Comment la pandémie renforce les liens entre la Finance et les RH

La pandémie a accéléré les tendances métier et contraint les leaders à revoir leurs priorités. Découvrez quelles dynamiques la Finance et les RH peuvent créer à l'ère du COVID-19.

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Bien que la pandémie ait bouleversé les plans les mieux conçus, elle n'a pas modifié les tendances : elles se sont au contraire accélérées. De nombreuses entreprises doivent alors s'adapter à ces tendances prépandémiques qui sont devenues incontournables. 

« Il est difficile de voir clairement en pleine crise, explique Max Caldwell, Principal chez The Hackett Group, dans le webinar sponsorisé par Workday "How Finance and HR Leaders Partner to Strengthen the Workforce in Times of Crisis." Mais je pense que les entreprises et managers les plus agiles sauront jongler entre présent et avenir proche pour prendre des décisions équilibrées. »

De l'upskilling des collaborateurs aux investissements orientés vers la croissance et les nouvelles opportunités, voici comment les tendances identifiées en début d'année se concrétisent dans ce contexte unique.

Quantifier la valeur ajoutée d'une workforce génératrice de revenus

Plus tôt dans l'année, l'étude « 2020 CFO/CHRO Sentiment Study » menée par AchieveNEXT a mis en évidence les domaines essentiels permettant de soutenir et renforcer les partenariats entre Finance et RH. Plus de 600 responsables Finance et RH issus de start-ups et d'ETI d'Amérique du Nord ont participé à l'étude.

Elle conclut notamment que 90 % des DRH et DAF classent chaque année « les relations client comme importantes ou très importantes pour la croissance et le succès de leur entreprise ». 

Mais pour valoriser l'expérience client comme un aspect essentiel de la stratégie d'entreprise, ces leaders doivent unir leurs forces. 

« Les responsables Finance et RH doivent établir une corrélation entre performances financières et expérience client performante, et transmettre cet alignement avec cohérence et clarté à un groupe de profils certes connectés mais très variés », indique le rapport.

La crise du COVID-19 a permis de sensibiliser davantage à cette priorité. En période d'incertitude, de nombreuses entreprises cherchent d'abord à équilibrer les coûts de la main-d'œuvre avec la baisse des revenus. 

Ainsi, dans le webinar, Max Caldwell conseille aux entreprises d'avoir « une précision chirurgicale lorsqu'une réduction de la capacité et des effectifs est nécessaire. Diverses façons de gérer les coûts doivent être envisagées via les licenciements économiques mais aussi le chômage partiel ».

Cette approche permet aux entreprises de tenir suffisamment compte de la valeur des employés lorsqu'elles cherchent à protéger et générer des revenus. 

Max Caldwell explique : « Aussi terrible que soit la crise, elle nous oblige à accélérer les efforts, à améliorer la productivité et à adopter de nouvelles méthodes de travail dans tous les domaines, et à passer de l'automatisation à des conceptions organisationnelles plus souples et plus fluides, etc. Nous pouvons ainsi nous assurer que nos décisions à court terme ne se retournent pas contre nous ou n'entravent pas la croissance à l'issue d'une crise qui pourrait se montrer particulièrement violente au cours des prochains mois ».

« Les entreprises et managers les plus agiles sauront jongler entre présent et avenir proche pour prendre des décisions équilibrées. »

Max Caldwell Principal The Hackett Group

Investir dans l'upskilling et identifier sa valeur ajoutée

Avant même la pandémie, les entreprises ont commencé à s'intéresser à l'upskilling afin de combler le manque croissant de compétences au sein de leurs organisations. Bien que les entreprises consacrent des fonds et du temps aux programmes d'upskilling, l'étude AchieveNEXT constate que « de nombreux responsables Finance et RH ne sont pas convaincus que leurs investissements dans la formation et le développement se traduiront par un retour sur investissement maximal au regard du temps et de l'argent investi ».

Il est important d'identifier la valeur ajoutée de l'upskilling pour la reprise post-pandémie, et cet effort nécessite une collaboration entre les équipes Finance et RH.

« Dans le cadre d'une collaboration entre Finance et RH, l'idéal serait de réduire l'intangibilité de certains de ces éléments, déclare Max Caldwell dans le webinar. Même s'ils peuvent être difficiles à quantifier, nous savons tous par instinct et expérience qu'ils sont indispensables à une organisation performante. »

Il faut aussi garder à l'esprit qu'« il est important que [les DAF et DRH] évaluent leurs effectifs actuels, car la valeur des employés ne peut se résumer à de simples chiffres, déclare Jeff Nourie, Principal chez The Hackett Group, dans le webinar. Ils doivent déterminer avec précision les compétences et les collaborateurs dont ils ont besoin pour adopter un modèle opérationnel durable. » 

Environ 60 % des DAF s'attendent à travailler davantage avec les responsables des opérations et des ventes.

S'investir en tant que Business Partner de l'entreprise 

L'étude AchieveNEXT a constaté que la Finance et les RH s'orientaient progressivement vers un modèle de partenariat avec d'autres départements pour améliorer la prise de décisions opérationnelle Data-Driven. Environ 60 % des DAF s'attendent à travailler davantage avec les responsables des opérations et des ventes, tandis que 80 % des DRH prévoient une collaboration plus étroite avec les responsables des opérations, des ventes et de la Finance.

« Ces changements nécessitent que les responsables Finance et RH et leurs équipes se repositionnent en véritables Business Partners spécialisés dans la collaboration avec toute l'entreprise, qu'il s'agisse des ventes, du marketing, des opérations ou de l'IT, pour des décisions opérationnelles Data-Driven axées sur un financement améliorant les résultats dans leurs domaines de compétence respectifs », indique l'étude.

Le rôle de Business Partner est examiné plus en profondeur dans un sondage du Modern Finance Forum. Le sondage « Future of Business Partner Survey » étudie en détail la manière dont les DAF établissent des partenariats dans toute l'entreprise et donne des clés de lecture sur leur étendue, les différents styles de collaboration et l'impact de la préparation des données ainsi que de la taille de l'entreprise dans leur succès.

« Bien que la grande majorité des professionnels de la Finance restent embourbés dans leurs rôles traditionnels, environ 1/4 d'entre eux ouvrent une nouvelle voie à un partenariat d'entreprise centré sur la croissance du chiffre d'affaires, l'alignement stratégique et la promotion de l'innovation et des évolutions des processus », indique le sondage.

La pandémie a accéléré le partenariat entre RH et Finance, faisant de leur collaboration un outil essentiel pour s'assurer que les données et les analyses des plateformes de gestion RH sont efficacement exploitées pour faire progresser l'entreprise. 

Dans le webinar Workday, Max Caldwell déclare : « Je pense que les RH et la Finance peuvent offrir une énorme valeur ajoutée. L'analyse des effectifs est un domaine où chacun de ces départements peut apporter son éclairage, grâce à leur capacité à exploiter d'immenses volumes de données pour obtenir de nouveaux insights. » 

Pour en savoir davantage sur les perspectives 2020 pour les responsables RH et Finance, consultez le rapport « 2020 CFO/CHRO Sentiment Study ». Ne manquez pas l'étude « CFO-CHRO Sentiment Study 2020 Mid-Year Update » qui sera bientôt disponible.  

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