Transformer l'entreprise en profondeur : ce qu'exigent les business models digitaux

Toute équipe dirigeante sait que le trio formé par l'incertitude, la volatilité et les progrès technologiques rapides est la seule réalité qui compte dans le contexte économique actuel. Ce constat signifie que l'agilité organisationnelle, c'est-à-dire la capacité à évoluer et à s'adapter rapidement au changement, est une nécessité. Mais dans cet environnement qui ne cesse d'évoluer, quel est le chemin le plus rapide vers l'agilité ? Vous l'aurez deviné : la transformation digitale. 

Bien que la transformation digitale soit peut-être l'objectif le plus souvent cité par les entreprises ces dernières années, la réalité est que bien souvent les investissements technologiques manquent d'ambition et ne parviennent pas à offrir les avantages escomptés. Cet état de fait entraîne un énorme gaspillage : selon le livre blanc d'IDC, L'architecture évolutive : La clé du succès des business models digitaux, qui détaille la valeur des modèles digitaux et les obstacles au changement, seules 26 % des entreprises atteindront le ROI escompté pour leurs investissements dans la transformation digitale.  

L'agilité dont les dirigeants d'entreprise actuels ont besoin exige un business model soutenu par les technologies digitales dans tous les processus, qu'ils soient internes ou externes. Ce modèle digital-first nécessite un « socle intelligent », c'est-à-dire une architecture technologique définie par l'adaptabilité, ainsi que de nouvelles façons de penser et de travailler. Ce sont là les principales conclusions de l'étude d'IDC.

Pour la plupart des entreprises, faire table rase du passé et se constituer une pile digitale complète à partir de zéro n'est toutefois pas envisageable, car elles sont tributaires de systèmes traditionnels et ont acquis une dette technologique. En fait, à l'échelle mondiale, 85 % des organisations disposent d'une plateforme informatique centrale obsolète. Seules 15 % peuvent compter sur une architecture technologique adaptable qui sert de cadre aux business models digitaux. Selon IDC, l'approche des « îlots d'innovation », qui implique des projets d'innovation digitaux autonomes, et l'approche dite « side-car », c'est-à-dire deux environnements technologiques parallèles, dont l'un est agile et orienté client, l'autre plus traditionnel et orienté entreprise, sont beaucoup plus courantes.

Bien que ces deux approches offrent certainement des avantages, elles s'avèrent au bout du compte insuffisantes, car elles entravent la capacité des organisations à faire évoluer rapidement leurs initiatives digitales et à devenir véritablement digital-first. En résumé, il n'y a pas de raccourci possible. Pour s'adapter, il faut un socle intelligent, c'est-à-dire une structure agile capable de répondre aux changements du marché de manière dynamique. Y parvenir demandera certes des efforts, mais cela en vaut la peine. Selon IDC, les organisations digital-first sont en effet deux fois plus rentables et augmentent leurs revenus huit fois plus vite que les entreprises non digitales de leur secteur.

Voyons de plus près à quoi ressemble un socle technologique tourné vers l'avenir, ainsi que la façon dont les processus, les structures et le leadership doivent évoluer pour en tirer pleinement profit.

L'intelligence par définition

Une architecture IT adaptable conçue pour faire face à des changements rapides et complexes et prendre en charge des business models digitaux présente trois attributs principaux, note IDC. Cette architecture doit être :

1. Ouverte – Elle permet la circulation continue des données dans la chaîne de valeur pour générer une interaction en temps réel avec l'écosystème et ainsi favoriser la collaboration. 

2. Intelligente – Elle peut transformer les données de pipelines internes et externes en informations exploitables qui soutiennent le développement rapide de nouveaux produits et services.

3. Extensible – Elle offre les capacités nécessaires pour créer de nouveaux cas d'usage, améliorer l'évolutivité et gérer des charges de travail jamais vues auparavant, offrant ainsi un avantage concurrentiel dans les secteurs où toutes les entreprises disposent de technologies de pointe.

Ces trois attributs permettent aux entreprises de troquer « leurs processus linéaires traditionnels, qui débutent et finissent dans l'organisation, contre des chaînes de valeur basées sur les données parfaitement reliées à l'écosystème externe », indique le rapport d'IDC. La capacité à évoluer rapidement nécessite d'abattre les cloisons entre les systèmes back-office et les applications front-office, et plus généralement, d'abandonner l'idée d'un environnement IT confiné entre les quatre murs de l'organisation.    

À titre d'exemple, pour maximiser les bénéfices du Black Friday, un retailer doit être en mesure de recueillir et d'analyser des données en temps réel sur les conditions météorologiques, les événements géopolitiques et d'autres facteurs externes qui ont un impact sur la demande, ainsi que les flux de données internes liés aux stocks et à la disponibilité des effectifs. Un socle intelligent peut aider l'entreprise à prévoir ses besoins exacts en effectifs saisonniers, puis, grâce à des capacités d'automatisation intégrées, à concevoir et à lancer une campagne de recrutement mondiale ainsi que des activités d'onboarding simplifiées.  

Selon IDC, les business models digitaux fonctionnent en étant tournés vers l'extérieur, exigeant un flux unifié de données en temps réel dans tous les processus organisationnels. Pour accomplir cet exploit, l'infrastructure informatique centrale doit être modernisée pour évoluer vers un socle à la fois dynamique et intelligent.

Changer les mentalités, repenser les structures

Quiconque a déjà mis en œuvre d'importants projets d'infrastructure IT sait que le succès dépend bien plus que du seul choix de la bonne technologie. Il existe un ingrédient clé : un état d'esprit ouvert au changement. La mise en place d'un socle informatique adaptable conçu pour l'agilité nécessite un changement radical de mentalité, à la fois au sein de la fonction IT et au-delà. Les processus et les structures de travail doivent également se transformer pour saisir les opportunités générées par l'ère du digital-first.

Le rapport d'IDC recommande d'acquérir en particulier trois choses :

1. Un nouvel état d'esprit – Au lieu de se concentrer sur les technologies, les projets et les ressources, les équipes doivent se concentrer sur les résultats, les produits et les talents. Pour ce faire, tous les principaux dirigeants qui guident la stratégie digitale (leaders IT, mais aussi Finance, Opérations, RH et autres) doivent se concentrer sur les cas d'usage et utiliser un langage clair (et non technique)  
2. De nouveaux processus – Les processus de gestion « définissent notre manière de travailler », note le rapport d'IDC. Quel que soit le secteur d'activité, devenir une entreprise digitale agile nécessite des effectifs impliqués et autonomes. Mais si les collaborateurs se sentent freinés par des processus et des hiérarchies organisationnelles dépassés, le changement sera entravé et les bons talents se tourneront vers la sortie.
3. De nouvelles structures – La fonction IT doit évoluer au-delà de sa conception initiale et de ses objectifs traditionnels. En tant qu'entité responsable du socle intelligent, l'IT devrait se concentrer sur le développement d'équipes agiles capables de fournir des produits directement liés aux résultats. Ceux-ci doivent être « conformes au parcours de cas d'usage décrit dans la roadmap digitale », indique IDC.

Les enjeux de l'alignement de l'équipe dirigeante

De nombreux DSI hésitent, à juste titre, à se lancer dans un vaste projet de modernisation du socle informatique. Ils ont été échaudés dans le passé lors d'une mise à jour ou du déploiement de nouvelles applications d'entreprise, en voyant des projets prendre du retard et dépasser les budgets avant de finalement tenir toutes leurs promesses. Ils sont toutefois aujourd'hui rattrapés par la réalité : un monde qui évolue rapidement exige un socle adaptable conçu pour l'agilité.

Pour orchestrer avec succès la transformation digitale de l'entreprise, les DSI doivent eux aussi évoluer, en regardant au-delà de la technologie et des opérations pour assumer des rôles plus stratégiques, voire disruptifs. Selon IDC, les DSI de demain doivent plus précisément adopter cinq nouveaux profils : le facilitateur de confiance, le conseiller, l'évangéliste de l'innovation digitale, le négociateur diplomate et le communicateur proactif. L'un des principaux objectifs est d'aider les membres de la « dream team du digital » à comprendre ce que les nouvelles technologies permettent de réaliser, en alignant les principaux acteurs impliqués sur des cas d'usage prioritaires.

Mais si le DSI doit être le vecteur du changement, cette évolution doit avoir lieu dans le cadre d'une stratégie digitale soigneusement intégrée à l'échelle de l'entreprise. Une telle stratégie nécessite l'implication et l'adhésion du PDG, qui est le seul à pouvoir s'assurer que tous les membres de l'équipe dirigeante sont sur la même longueur d'onde et prêts à faire avancer l'entreprise.

Lorsqu'il s'agit de mener la charge pour transformer l'entreprise en profondeur, aucun DSI ne peut ou ne doit faire cavalier seul. Mais si l'ensemble de l'équipe dirigeante comprend à la fois les risques de l'inaction et les avantages de l'évolution, les arguments en faveur du changement deviennent évidents.