Uno sguardo al futuro: best practice per la modellazione di scenari finanziari

In un recente webinar, Kinnari Desai, Senior Director di Corporate Finance presso Workday, ha affrontato l'argomento della modellazione di scenari spiegando l'approccio adottato da Workday dall'inizio della pandemia di COVID-19. Le abbiamo chiesto di condividere con noi alcuni suggerimenti e best practice a beneficio dei team di pianificazione e analisi finanziaria (FP&A).

In che modo Workday ha adattato il suo processo di pianificazione operativa quando è scoppiata la crisi? 

Stavamo completando il nostro ciclo di pianificazione annuale e ringraziando i nostri team per aver attuato il "Piano A". Poi è arrivato il COVID-19 e tutto è cambiato. Abbiamo dovuto rimetterci immediatamente al lavoro, simulando scenari in un ambiente totalmente nuovo che pareva cambiare ogni ora. 

Credo che in una situazione di incertezza come quella che stiamo vivendo sia essenziale che il team FP&A collabori con il management team, comprenda il contesto di ciò che sta accadendo e analizzi un numero limitato di scenari significativi. La tentazione di produrre molti scenari può essere forte, ma l'obiettivo principale rimane quello di sottoporre al management un ventaglio di esiti probabili accompagnati da dati in formato semplice che favoriscano il processo decisionale.

In queste situazioni suppongo che la velocità di esecuzione sia essenziale, ma non può essere l'unica considerazione se dalla modellazione degli scenari si vogliono ottenere dati utili per i responsabili aziendali, giusto?

Sì, in effetti ritengo che la velocità di esecuzione sia importante, ma per raggiungere i nostri obiettivi abbiamo dovuto scegliere un approccio ragionato. 

In un'azienda è indispensabile accordarsi sulle priorità. Su cosa è più opportuno concentrarsi? Incremento del fatturato? Liquidità? Effetto degli aiuti economici ai dipendenti? Pausa nelle assunzioni? Quindi è necessario considerare l'impatto di questi aspetti su profitti e perdite e sul flusso di cassa.

Il passaggio successivo consiste nel consultare i responsabili aziendali. Mentre perdura questa fase di sospensione nelle relazioni con i business partner, è più importante che mai incontrare i responsabili aziendali del settore operativo, analizzare le loro prospettive e valutare le loro priorità. Bisogna confrontarsi più volte i responsabili per restringere il campo delle loro priorità, che possono essere supporto per i dipendenti, disponibilità delle attrezzature, trend per le assunzioni.

Arrivati a questo punto, come si usano elementi come le previsioni e la modellazione degli scenari per guidare le decisioni?

Nel nostro caso abbiamo dovuto modificare la frequenza di modellazione degli scenari per essere in grado di prendere decisioni in tempi più brevi. Questo, ad esempio, ha avuto ripercussioni sulle previsioni. Non potevamo più basarci interamente su un processo di previsione mensile, quindi l'abbiamo leggermente modificato tanto che il team di pianificazione e analisi finanziaria ha abbandonato gli aggiornamenti puntuali o trimestrali adottando un approccio alla pianificazione più continuativo.

Ci sono alcuni parametri, come il fatturato e la liquidità, che esaminiamo su base settimanale o persino giornaliera e altri che non controlliamo ogni giorno, ma sicuramente con maggiore frequenza rispetto a prima. A livello di team ci siamo resi conto che, a volte, le linee guida che possiamo offrire agli altri reparti potrebbero non essere così precise o dettagliate perché la situazione è in continua evoluzione. Di conseguenza, è necessario che tutti diano prova di grande flessibilità. 

Per finire, abbiamo individuato i fattori all'origine delle spese importanti e le limitazioni ai costi applicabili in caso di necessità.

Ovviamente la tecnologia riveste un ruolo chiave nella configurazione di scenari simulati. Puoi raccontarci come hai utilizzato Workday Adaptive Planning per organizzare l'intero processo?

Una parte del nostro lavoro consiste nel comunicare una sensazione di calma anche nelle situazioni più caotiche, e gli strumenti di Workday ci hanno aiutato in questo senso. Abbiamo generato vari scenari in Workday Adaptive Planning adattando fattori come i nuovi clienti e i tassi di rinnovi per calcolare gli utili. Per il calcolo delle spese, invece, semplicemente cambiando la tempistica delle assunzioni abbiamo potuto aggiornare all'istante l'impatto della modifica sulle spese correlate, come i benefit e i costi delle risorse umane. 

Inoltre siamo stati in grado di importare nelle nostre previsioni dati effettivi da Workday Financial Management. Questo ci ha consentito di valutare immediatamente l'impatto su profitti e perdite e sul flusso di cassa. Nel complesso siamo riusciti a velocizzare il processo del 50% rispetto a quando utilizzavamo i fogli di calcolo. E la possibilità di utilizzare un solo modello di dati e le previsioni basate sui fattori trainanti del settore è stata di grande aiuto.

Parlando di modellazione degli scenari, qual è il numero magico? 

Abbiamo modellato tre scenari diversi, e credo che questo sia un numero ottimale con cui lavorare in una situazione mutevole come quella attuale. Sconsiglio vivamente ai miei amici e colleghi del settore FP&A di eccedere gestendo 15 scenari diversi alla volta. Non abbiamo ancora un quadro completo della situazione e la simulazione di più scenari non ci darà necessariamente le risposte che cerchiamo.

Ci siamo orientati su tre possibilità e abbiamo ragionato sui motivi per cui sono importanti concentrandoci sugli elementi che contano e mantenendoli gestibili, così da riuscire a prendere decisioni importanti senza sovraccaricarci di dati.

Che consiglio daresti ai colleghi del settore FP&A alla ricerca di modi per migliorare i loro modelli di pianificazione aziendale?

Per iniziare direi loro di comunicare in modo costante. Non mi stanco mai di sottolineare l'importanza della comunicazione. Ora che siamo passati a un ambiente digitale remoto, in cui le conversazioni e gli scambi informali non sono più possibili, ci siamo resi conto che dovevamo assicurarci che i messaggi e-mail venissero interpretati correttamente, per cui abbiamo iniziato a interagire tramite Slack o chiamate su Zoom. Abbiamo fornito linee guida finanziarie su come operare nel breve periodo spiegando il motivo della loro importanza. 

Per pubblicare le previsioni aggiornate destinate alla funzione Finance, al reparto contabilità e alle linee di business, ci siamo affidati alle funzionalità di reportistica di Workday. Mantenere questi stakeholder informati sull'orientamento corrente, anche quando alcune decisioni sono ancora in corso, ha un'importanza straordinaria.

Oltre al reparto operativo, è importante informare anche quello contabile. In un ambiente in continua evoluzione, il reparto contabilità deve essere al corrente delle pianificazioni più recenti, per sapere che dati effettivi aspettarsi a partire dai dati stimati. Questo aiuta la contabilità a prepararsi e a implementare le chiusure da remoto, con fiducia e in collaborazione con il team FP&A. Il comparto operativo dovrà essere guidato nella scoperta e interpretazione del piano aggiornato e nell'adozione delle misure corrispondenti. Non bisogna perdere di vista i principi base dell'attività, cogliendo questa opportunità per ripensare alcuni processi e risultati. 

Infine, è necessario restare agili. I mercati si trasformano e l'azienda deve conservare la massima agilità per essere in grado di riorientarsi in base alle esigenze. Questo non è un cambiamento una tantum originato dal COVID-19, ma un approccio operativo nuovo e più agile, che consentirà a Finance di adattarsi in modo continuativo ai cambiamenti.

Cerchi consigli pratici che aiuteranno la tua azienda a prosperare in questi tempi di incertezza? Guarda la registrazione del webinar con Kinnari Desai.