Studio globale sui responsabili Finance: perché il CFO deve essere anche il primo responsabile della collaborazione

L'ambiente aziendale è diventato sempre più complesso e stimolante, un mix di nuovi regolamenti, costanti innovazioni tecnologiche e modelli di business rivoluzionari in un mercato in costante cambiamento. Le organizzazioni sono pertanto dovute diventare più agili e collaborative. Se non si superano le barriere organizzative, non si possono mettere insieme le esperienze e le soluzioni integrate richieste da queste sfide complesse.

Alcuni team hanno migliorato le proprie capacità di collaborazione, ma che dire dei loro responsabili? Nello specifico, i CFO collaborano in modo efficace con i loro omologhi dei reparti Marketing, Operations, HR, Sales e IT?

Dal nostro studio “Finance Redefined: Workday Global Finance Leader Survey, che ha raccolto le opinioni di oltre 670 CFO e responsabili Finance senior in tutto il mondo, è emerso che in molti casi la risposta è "no". Abbiamo scoperto che appena un terzo dei CFO afferma di avere una "collaborazione costante" con i colleghi di pari grado, anche se il livello di collaborazione varia a seconda del ruolo. Ad esempio, benché il 37% degli intervistati abbia riferito una collaborazione "costante" con il direttore vendite, solo il 27% dichiara lo stesso livello di collaborazione con il CIO.

I compiti dei dirigenti e del CdA sono considerevolmente cambiati negli anni. "In origine, con il modello C-suite 1.0 è il CEO a decidere il da farsi e tutti gli altri lo seguono", spiega Rob Dicks, responsabile nel settore dei servizi finanziari per il capitale umano in Deloitte. "Il modello CdA 2.0 è quello con cui siamo cresciuti e che si è affermato e che vede il CEO delegare i problemi ai direttori responsabili. Se c'era un problema di personale, se ne occupava il CHRO. Se c'era un problema tecnologico, se ne occupava il CIO. Se c'era un problema finanziario, se ne occupava il CFO. Era un sistema molto lineare e ha funzionato per quasi 40 anni."

Dicks sostiene che ora stiamo migrando verso il CdA 3.0, poiché la maggiore complessità del business ha spinto le responsabilità nelle mani di un gruppo più vasto di persone. "Se c'è un problema tecnologico, va affidato al CIO, ma potrebbe comportare anche problemi con i dati, ed è per questo che abbiamo i Chief Data Officer", spiega. "Però potrebbe anche comportare alcuni rischi, quindi bisogna coinvolgere il Chief Risk Officer. Potrebbero esserci implicazioni per il personale e per il Finance". Una volta tirate le somme, osserva Dick, "il modello che sta iniziando a delinearsi è un gruppo di executive molto più integrato, dinamico e collaborativo".

Un CFO che riesca a collaborare efficacemente con gli altri executive può portare benefici all'intera organizzazione. Da una ricerca di Deloitte è emerso che nelle organizzazioni in cui i direttori collaborano regolarmente in progetti comuni a lungo termine è più probabile avere una crescita di almeno il 10% nell'anno successivo.

Un report di EY che considera il rapporto tra CFO e CHRO, “Partnering for Performance”, ha determinato che le aziende con una più stretta collaborazione tra il direttore del personale e quello finanziario registrano benefici quali una maggiore crescita dell'EBITDA (utili al lordo di interessi, imposte, deprezzamento e ammortamenti), un organico più produttivo e un migliore coinvolgimento dei dipendenti.

Esaminando il rapporto tra CFO e CMO, EY ha rilevato che "una relazione affiatata tra Finance e Marketing può fare la differenza in termini di crescita dell'organizzazione".

Maggiore è il grado di collaborazione, più è probabile che i direttori dell'organizzazione condividano le medesime priorità. E maggiori saranno le probabilità di raggiungere gli obiettivi prefissati.

Sono molti gli ambiti in cui la collaborazione può essere messa a repentaglio. Il report di EY sul rapporto tra CFO e CMO indica la carenza di strumenti e processi comuni come il più grande ostacolo che impedisce relazioni più strette tra i direttori responsabili, seguita dall'assenza di KPI chiari che colleghino la performance finanziaria agli obiettivi di marketing. Altri inconvenienti includono differenze culturali e la mancanza di valore percepito di questo tipo di collaborazione.

Per riuscire a lavorare in modo più efficace con gli altri executive, i direttori Finance devono concentrarsi su tre fattori chiave.

1. Comprendere a fondo le pressioni, le priorità e gli obiettivi degli altri executive. Funzioni diverse devono gestire aspettative diverse delle parti interessate, compreso il CEO e l'intero consiglio di amministrazione. Capire le motivazioni degli altri executive può essere illuminante.

Riunioni e discussioni regolari possono contribuire davvero a migliorare la collaborazione tra i membri del CdA, così come riunirli in progetti specifici ai quali possono partecipare attivamente. Vale inoltre la pena di prendere in considerazione il modo in cui i CFO sostengono e coadiuvano i colleghi fornendo loro i dati necessari a prendere le decisioni. Ad esempio, possono fornire agli altri responsabili aziendali dei KPI specifici in modalità self-service.

2. Parlare la stessa lingua. Oltre a comprendere gli obiettivi degli altri, i CFO devono anche accertarsi di interpretarne correttamente lo stile comunicativo per stringere rapporti lavorativi più efficaci. A questo scopo, è fondamentale parlare la stessa lingua. Nel mondo del business, capita spesso che due persone parlino la stessa lingua ma solo in teoria. Se però i loro ruoli usano un gergo altamente tecnico possono nascerne comunicazioni inefficaci.

Di fatto, la ricerca di Workday ha rilevato che il 68% dei responsabili Finance sostiene che una "collaborazione efficace tra CIO e CFO è limitata dal fatto che IT e Finance non parlano la stessa lingua".

Ilya Strebulaev, professore di finanza presso la Stanford University, sottolinea l'importanza della collaborazione tra CFO e CIO per guidare l'organizzazione verso un maggiore utilizzo dei dati, ma dice anche che bisogna imparare a comprendersi meglio.

"I CFO devono collaborare strettamente con i CIO in questa rivoluzione dei dati e aiutarli a capire di quali informazioni hanno bisogno", sostiene Strebulaev. "Storicamente il problema era che spesso si parlavano lingue diverse, quindi è importante migliorare il canale comunicativo".

3. Esplorare percorsi professionali interfunzionali per creare i leader del futuro. Il primo passo verso una collaborazione efficace va compiuto ben prima che un dipendente assuma un ruolo direttivo. Le persone che hanno avuto esperienze in più funzioni possono disporre di strumenti migliori sia per cogliere i benefici della collaborazione che per prendere i provvedimenti necessari a ottenerli.

Il report di Deloitte osserva che i leader con un più ampio spettro di competenze in funzioni diverse indicano più spesso che il proprio CdA collabora su base regolare. Quindi, oltre a migliorare la comunicazione tra i direttori, le società dovrebbero anche considerare che i percorsi professionali interfunzionali favoriscono la collaborazione tra i leader di domani.

Questo articolo è integrato da un altro: "Studio globale sui responsabili Finance: perché i CFO devono trovare delle basi comuni con i responsabili HR e IT" e sviluppare le potenzialità del triangolo d'oro tra Finance, HR e IT e i notevoli vantaggi che questa relazione può portare al business.

I risultati completi della ricerca alla base dello studio globale "Finance Redefined" sono disponibili in questo report.