John Lewis: digitale disruptie in tijden van crisis

Al voor de uitbraak van corona stonden retailers voor een aantal unieke uitdagingen. Lesley Ballantyne, directeur People Operations bij het John Lewis Partnership, sprak tijdens de Workday Elevate Digital Experience met Peter Gamble, Regional Vice-President UK & Ireland bij Workday. Het ging over hoe John Lewis, een van de meest geliefde retailers van het Verenigd Koninkrijk, omgaat met digitale disruptie.

Voor lezers die niet bekend zijn met John Lewis Partnership, kunt u ons wat meer over de organisatie vertellen?

John Lewis Partnership is een bedrijf dat eigendom is van werknemers. Het is ook een retailer, met twee belangrijke bedrijven: de warenhuizen John Lewis & Partners en de supermarkten Waitrose & Partners. Het bedrijf heeft een omzet van ongeveer £10 miljard per jaar. We hebben ongeveer 84.000 partners in dienst (zoals we onze werknemers noemen) en het bedrijf is voornamelijk gevestigd in het Verenigd Koninkrijk.

John Lewis Partnership is een progressieve organisatie. Zelfs vóór de pandemie was u al bezig met de transformatie. Kunt u ons daar meer over vertellen, zoals de uitdagingen waar u voor stond?

We kennen allemaal de verschuivingen in de retail. Maar om even terug te gaan in de tijd, ons bedrijf reageerde vrij snel en maakte als een van de eerste online shoppen binnen non-food mogelijk. We ontwikkelden de mogelijkheden en capaciteiten voor een behoorlijk online bedrijf. Zo hadden we tien jaar geleden al een semi-geautomatiseerd magazijn en volledige online aanwezigheid. Vandaag de dag verloopt onze non-food business voor ruim 50% online. En nu, vanwege corona, is het uiteraard veel meer dan 50%. Binnen ons retailmodel exploiteren we 50 fysieke warenhuizen. Al voor de crisis vroegen we ons af wat we met de omvang van deze warenhuizen moesten doen. Ik twijfel er niet aan dat dit een thema zal blijven.

Daarnaast zagen we de opkomst van discountsupermarkten, waardoor de levensmiddelenmarkt in de UK onder druk kwam te staan. Het gedrag van de klanten veranderde ook. Zo kochten ze minder naarmate ze vaker kozen voor het afhalen of thuisbezorgen van maaltijden. Bij Waitrose onderscheiden we ons in productkwaliteit en service en we zien dat onze warenhuizen en supermarkten nog steeds winstgevend zijn als businessmodel.

Het laatste onderwerp waar we mee bezig waren is hoe we onze 84.000 mensen - waarvan de meesten geen kantoorfunctie hebben - managen. We wilden de hele 'hire-to-retire-journey' moderniseren en dat betekende dat we anders moesten gaan denken over HR en de benodigde HR-technologie.

Kunt u ons vertellen over uw digitale reis vóór COVID-19 en wat er gebeurde toen het virus uitbrak?

De crisis veranderde alles en het landschap verschoof bijna van de ene dag op de andere. Zo werd er begin maart vooral gehamsterd. In winkels konden we onze schappen letterlijk niet snel genoeg vullen. Door de populariteit van online winkelen is de digitale tak van onze business exponentieel gegroeid. We hebben onze capaciteit voor online winkelen vergroot, zowel voor food als voor non-food. Ik denk dat onze online activiteiten hun kracht niet zullen verliezen en dat de vraag naar bureaus, laptops, comfortabele kleding, tuinmeubilair, enzovoort, blijft bestaan.

We hadden vóór de uitbraak al aanzienlijke digitale vooruitgang geboekt. Zo bestaat onze kantooromgeving uit twee campussen, verspreid over acht kantoorgebouwen. En toen moesten er van de ene dag op de andere ongeveer 8000 kantoormedewerkers en enkele honderden contactcentermedewerkers van huis uit werken. Dus dat was een hele snelle digitale transitie. Ze waren al online, maar iedereen is digitaal wel veel sterker geworden. Onlangs hebben we heel voorzichtig weer een paar kantoren geopend, maar dan voor een klein aantal mensen. En te midden van dat alles hebben we besloten om te doen wat voor sommige mensen misschien de definitie van 'gek' zou zijn. We zijn live gegaan met Workday. Deze digitale transformatie was niet eenvoudig, maar het was de moeite waard. We deden alles volledig virtueel, met het hele team thuis aan het werk.

U heeft midden in de crisis Workday Human Capital Management en Workday Payroll uitgerold. Hoe heeft dit verschil gemaakt in uw people management?

Laten we beginnen met het feit dat Workday erg geschikt is voor mobiel gebruik. Meer dan 18.000 van onze partners hebben verlof. Meer dan 8.000 van onze partners werken thuis. We hebben een paar duizend partners die werken in een winkel waar ze normaal gesproken niet werken, en dan zijn er onze Waitrose-teams die heel hard werken om iedereen in het land van boodschappen te voorzien. Er zijn een aantal echt praktische voorbeelden, zoals het altijd en overal kunnen inzien van de salarisstrook, het checken van roosters en het aanpassen van bankgegevens. Dat verliep met ons vorige technologieplatform niet zo flexibel.

Niet alles is van een leien dakje gegaan. Onze administratieve ondersteuningsteams hebben te maken gehad met een verdubbeling van de vraag, deels vanwege de crisis en deels vanwege veranderingen in de manier van werken. We hebben dus wat hobbels op ons pad gehad, maar we zagen direct de voordelen die we van de digitalisering verwachtten.

Het bedrijfsleven en de manier waarop we werken zullen waarschijnlijk allebei aanzienlijk veranderen als gevolg van corona. Hoe zal digitalisering de manier waarop John Lewis Partnership werkt in de toekomst beïnvloeden?

Ik denk dat het nog lang zal duren voordat we weer 2200 mensen in ons Londense hoofdkantoor hebben. Ik denk dat we mensen veel meer keuze zullen geven over hoe, waar en wanneer ze willen werken. Het is jammer dat bedrijven deze crisis nodig hebben om te begrijpen welke voordelen agility voor de werkplek heeft. Ik denk dat kantoorruimtes zullen worden ingericht als een plek waar wordt samengewerkt. En we zullen ons warenhuismodel blijven aanpassen. Het is nog te vroeg om te zeggen hoe het eruit zal zien als onze klanten eenmaal gewend zijn aan het nieuwe normaal. Workday zal ons echt ondersteunen vanwege de mate van agility en innovatie die in het product is ingebed.

We hebben dit al gezien tijdens de crisis, waar we herhaaldelijk snel moesten reageren op een verandering in onze payroll of in werktijden. De flexibiliteit van Workday stelde ons in staat om dat te doen. Dit najaar gaan we live met recruitment, talent, performance en learning, wat betekent dat we het HR-equivalent van een full house hebben. De resourcingmodule stelt ons in staat om flexibeler te rekruteren. We weten dat we dat echt nodig zullen hebben in deze onzekere tijden. En met de talentmodule kunnen we potentieel ontdekken en ontwikkelen, vooral wanneer mensen geografisch verspreid zijn. 

U heeft Workday uitgerold in een uitdagende tijd. Heeft u advies voor organisaties die in rustiger tijden HR willen transformeren?

Als u een  grote, verspreide populatie hebt, bedenk dan hoeveel moeite u wilt steken in Workday-training. Verdubbel dat, want u zult de investering die u doet in het trainen van mensen om Workday snel te kunnen gebruiken, zeker terugverdienen. Vanuit het oogpunt van het leiden van een programma tijdens onzekere tijden is het belangrijk om bij het nemen van beslissingen naar elk mogelijk scenario te kijken. Houd rekening met zoveel mogelijk adviezen en inzichten en neem dan de best mogelijke beslissing. Kijk alleen achterom om te leren voor de toekomst. Ik geloof dat het Arthur Conan Doyle was die zei: "Wijsheid achteraf is eenvoudig." Als leader moet u gewoon de beste beslissingen nemen, gewapend met de data die u op dat moment heeft.