Webber Wentzel: innovatie voor de juridische sector in Zuid-Afrika

Voor Webber Wentzel, een van de 'Big Five' Zuid-Afrikaanse advocatenkantoren, betekende de coronapandemie niet het einde van 'business as usual'. Ik sprak met Warren Hero, Chief Information Officer & Chief Digital Officer bij het bedrijf, over hoe Webber Wentzel technologie gebruikt om de pandemie te doorstaan en wat de plannen zijn voor de toekomst. Dit artikel, dat is gebaseerd op een aflevering van de Workday-podcast, staat ook in het smartCIO-magazine.

Kunt u ons eerst wat meer vertellen over Webber Wentzel en uw rol binnen het bedrijf?

Ik zit al mijn hele leven in de technologie en de financiële dienstverlening. Ik heb eerder bij Microsoft gewerkt en ben overgestapt naar Webber Wentzel, waar ik CIO en CDO ben. Webber Wentzel is een gerenommeerd full-service advocatenkantoor. Onze focus ligt op het behandelen van juridische zaken voor onze cliënten, of het nu gaat om bedrijfs- of handelszaken, geschillenbeslechting, procesvoering of fusies en overnamen. We positioneren onszelf als de "dealmakers van het decennium” en dat is te danken aan het feit dat we de allerbeste advocaten hebben. We helpen onze cliënten moeilijke problemen op te lossen door zowel onze juridische als technologische expertise in te zetten – daar zijn we echt goed in.

Hoe heeft uw loopbaan zich ontwikkeld en hoe komt het dat u de rol van zowel CIO als CDO vervult?

Ik ben begonnen in de financiële dienstverlening en ondersteunde er de digitale kanalen van callcenters. Zo kon ik een van de eerste oplossingen voor internet- en telefoonbankieren in ons land introduceren. Iemand zei ooit: "Heb je geen plaats aan tafel, neem dan een klapstoeltje mee." En zo kreeg ik, vanuit een executive perspectief, een stoel aan de tafel en begon ik diepgaand werk te doen rond customer experience, klantentevredenheid en loyaliteit, wat allemaal terugkomt binnen de employee experience. Het is nu eenmaal zo dat de grootste indicator van een betrokken of loyale klant of cliënt een betrokken werknemer is, een van de belangrijkste dingen die ik ooit geleerd heb.

Een ander belangrijk aspect van mijn persoonlijke ontwikkeling was Microsoft. Als je voor een organisatie werkt, dan krijg je vaak alleen de kans om de reis van je eigen organisatie te begrijpen. Maar als CTO bij Microsoft kreeg ik meer dan 40x de kans om de digitale transformatiereis van cliënten uit diverse branches mee te maken. Zo kun je beter vooruitkijken, omdat je begrijpt wat werkt en wat niet. Hoe zien de zaken er over een jaar uit? Hoe zit de wereld over drie jaar in elkaar? Kunnen we zelfs 15 jaar in de toekomst kijken?

Tijdens de pandemie heeft Webber Wentzel technologie ingezet om geschillen digitaal op te lossen. Op welke manier waren digitale oplossingen bepalend om uw bedrijf draaiende te houden?

Voor mij gaat het om het vertrouwen van onze medewerkers en vervolgens het vertrouwen van onze cliënten. Al voordat we in maart vorig jaar in een harde lockdown terechtkwamen werkten we aan een programma voor betere mobiliteit van onze werknemers. We wilden dat onze werknemers en teams van overal konden werken. Toen de pandemie uitbrak hoefden we eigenlijk alleen nog maar enkele administratieve teams van de juiste apparatuur te voorzien.

Dit scheelde een hoop, omdat we in de Zuid-Afrikaanse context nog steeds werken op basis van factureerbare uren. Toen onze teams vervolgens moesten overstappen op werken op afstand, konden ze even productief zijn als op kantoor, en dat was een van onze grote troeven. 

Onze cliënten willen tijdens het hele proces kunnen samenwerken en niet alleen aan het einde. En dat heeft technologie voor ons mogelijk gemaakt tijdens de lockdown. We konden cliënten na de briefing bij de zaak betrekken en vaststellen welke aspecten de meeste aandacht vereisten. We lieten onze teams zien dat ze baat konden hebben bij de data die uit deze discussies voortkwam. Denk maar aan de verandering van de intonatie of gezichtsuitdrukking van een cliënt. Dit zijn belangrijke triggers waarop we moeten reageren.

Hoe kijkt u naar cyberbeveiliging? En wat voor werk heeft u zowel intern als extern voor cliënten uitgevoerd?

Volgens mij moeten we in de eerste plaats het belang van waarnemingsvermogen inzien. Het signaal herkennen is essentieel omdat de meeste traditionele cyberbeveiligingsbenaderingen volgens mij zijn gebaseerd op lijsten. Maar aanvallers gebruiken grafieken omdat ze weten hoe ze hiermee uw organisatie kunnen doorkruisen. Ons werk bestaat deels uit het begrijpen van onze eigen grafieken. Dan kunnen we beter begrijpen hoe iemand de organisatie doorkruist om interne gedragsblauwdrukken te maken.

Omdat wij ons zo hebben toegelegd op het migreren van al onze kernsystemen naar de cloud, is een deel van het voordeel dat dit oplevert dat wij het kernsysteem en, laten we zeggen, ons documentbeheersysteem in de cloud hebben. Dit betekent dat we een gedragspatroon van de gebruiker hebben. Als dat gedragspatroon variaties vertoont, al zijn de inloggegevens hetzelfde, kunnen we die beginnen te herkennen.

We kunnen die identiteitsgrafiek voor het individu voortdurend in realtime verrijken. Dus als de aanmeldingslocatie afwijkt van wat er gebeurt, wordt dit direct gesignaleerd. 

Het volgende aspect heeft te maken met apparatuur. Elk device heeft een bepaalde status en zolang die status goed is hebben gebruikers toegang tot de resources die ze nodig hebben. Maar vanuit het oogpunt van voorwaardelijke toegang én omdat er op de achtergrond geautomatiseerde playbooks zijn hoeft ons Incident Response Team niet naar een incident toe te komen om na te gaan welk playbook in werking moet worden gesteld.

Het laatste aspect betreft data. De merkbelofte van ons advocatenkantoor is dat de vertrouwelijkheid en de vertrouwensrelatie van de cliënt worden gewaarborgd. Onze visie op datacuratie, onze implementatie van meervoudige verificatie en onze opvattingen over het voorkomen van dataverlies zijn belangrijke factoren voor de manier waarop we onze apparaten beheren. Elk apparaat wordt beheerd. Op een niet-beheerd apparaat kan geen klantdata bekeken worden. En omdat we zo overtuigd zijn van ons managementysteem voor informatiebeveiliging, zijn we nu bezig met het behalen van een externe certificering: ISO 27001, 27002.

Kunt u me wat meer vertellen over het juridische platform van Webber Wentzel? Wat is het en welke rol speelt technologie in de verwezenlijking ervan?

Bij ons kantoor draait het allemaal om intellectueel eigendom: het samenbrengen van iemands kennis met de academische kennis en de kennis over gedrag van onze advocaten. Het gedragselement halen we uit ons documentmanagementsysteem. We wisten dat allereerst belangrijk was om een nauwkeurig beeld van onze mensen te krijgen. 

Ons eerste platform in de cloud was Workday, omdat we wilden profiteren van het innovatievoordeel en omdat we zes verschillende applicaties voor HR hadden. Nu hebben we er één en we hebben de managementkosten voor al deze platforms verlaagd. Zo kunnen onze teams zich concentreren op het ondersteunen van de HR-afdeling, die dan weer sneller met recruitment kan beginnen. Dit heeft gevolgen voor het werven van afgestudeerden, want we nemen advocaten rechtstreeks van de universiteit aan en laten ze een proces doorlopen. En na twee jaar komen ze bij ons als bonafide juridisch medewerker. We wisten dat dit, vanuit het oogpunt van aanwerving en onboarding, een van de fundamentele dingen was die we goed moesten doen.

Daar komen ook diversiteit en inclusie bij kijken, want hoewel we een grote zwarte bevolking hebben, is de vertegenwoordiging van deze groep in ons personeelsbestand vrij klein. Met inzicht in waar ons bedrijf op het gebied van gelijkheid stond, konden we onszelf doelen stellen en programma's invoeren voor eerlijke vertegenwoordiging onder de afgestudeerden. 

Het volgende deel van ons platform is ons cliëntplatform en de mogelijkheid om onze cliënten inzichten te leveren. Wanneer een cliënt ons over een zaak brieft, hoeven we nu niet meer te wachten tot een specifieke partner die informatie deelt. In plaats daarvan gaan we naar Workday. We weten dat die kennis beschikbaar is en we kunnen dan de behoefte van de cliënt afstemmen op de interne vaardigheden. 

En dan is er nog finance en operations. We willen natuurlijk winst maken, maar dan wel op een verantwoorde en duurzame manier. We hadden behoefte aan betere inzichten in onze financiële discipline om te kunnen anticiperen op cashflowproblemen. Dit was waarschijnlijk de grootste kans die is ontstaan tijdens COVID-19. We wisten dat we realtime inzicht in onze cashflow moesten krijgen. 

Het laatste aspect is een innovatieplatform. Een van mijn mentors zei altijd dat je de bijl waarmee je werkt op een gegeven moment moet slijpen. Dit zien we duidelijk terug in de manier waarop we innoveren.

Kunt u ons vertellen hoe u omgaat met datamanagement en hoe u er de meeste waarde uithaalt?

Het is geen technologische kwestie, maar een organisatorische kwestie. Dat is een van de eerste inzichten. Het tweede inzicht is dat we duidelijk hebben vastgelegd wie de systeemeigenaren zijn: iemand uit een bepaald  bedrijfsonderdeel die de drijvende kracht achter de te ontwikkelen functionaliteit is. Wanneer we stilstaan bij ons bedrijfsmodel, denken we aan de cliënt. We denken aan de functionaliteiten die we moeten ontwikkelen wat betreft onze waardepropositie. Dan hebben we het in het bijzonder over bedrijfsfunctionaliteiten. 

En tot slot: wanneer we de juiste dingen doen, komen er financiële resultaten voort uit ons inzicht in de verschillende componenten van het bedrijfsmodel. We wisten dat we echt datagedreven moesten worden. Daarom hebben we enkele medewerkers opgeleid in de theorie en toepassing van datascience, dashboards en de manier waarop gebruikersinterfaces werken. Want als ik iemand data laat zien zonder de relevante context wordt het lastig om die data te benutten. De sleutel schuilt in dit vermogen om van macro naar micro te gaan en dan vanuit die granulariteit weer naar het macrobeeld te gaan.