Q&A: Barbara Larson en Pete Schlampp over de veranderende financefunctie

Barbara Larson, Chief Financial Officer bij Workday, en Pete Schlampp, Chief Strategy Officer bij Workday, spraken onlangs met Juliet Grabowski, Managing Director en Partner bij Boston Consulting Group (BCG), over hoe de rol van financeleaders is geëvolueerd. Dit artikel werd oorspronkelijk gepubliceerd door BCG (in het Engels) en is hier overgenomen met toestemming van de uitgevers.

Marktvolatiliteit, veranderend gedrag van klanten en digitalisering zetten bedrijven enorm onder druk om zich verder te ontwikkelen – en de financiële functie komt bij veel bedrijven daarbij op de eerste plaats. Businessleaders vertrouwen steeds vaker op hun CFO's voor inzichten die operationele veranderingen kunnen bevorderen, de bedrijfsstrategie kunnen aansturen en waarde kunnen creëren.

Deze context leidt bij veel financeleaders tot een fundamentele heroverweging van de wijze waarop zij te werk gaan. BCG heeft geconstateerd dat de meest succesvolle leaders een aantal kenmerken gemeen hebben: ze vergroten de focus op waardecreatie, gebruiken gegevens op nieuwe manieren en moderniseren de ontwikkeling van talent in hun organisaties.

Een bedrijf dat de afgelopen jaren in deze complexe omgeving van zich heeft laten horen, is Workday, een leverancier van oplossingen voor Financial Management en Human Capital Management. Om meer te weten te komen over de uitdagingen waarvoor Workday staat – en om inzichten te verkrijgen voor anderen die een vergelijkbare transitie ondergaan – sprak Juliet Grabowski, Managing Director, Partner en Global Co-Leader for the Finance Function Topic bij BCG, met Barbara Larson, Chief Financial Officer bij Workday, en Pete Schlampp, Chief Strategy Officer bij Workday.

Grabowski: Laten we beginnen met de modernisering van de financefunctie bij Workday zelf. Waarom is er besloten tot deze transformatie?

Larson: Eigenlijk gebruiken we het begrip 'transformatie' nauwelijks; wij denken veel meer in termen van continue innovatie. "De business kijkt steeds meer naar ons voor inzichten die operationele verandering teweeg kunnen brengen en de bedrijfsstrategie kunnen aansturen en dankzij dit innovatietraject kunnen we ons positioneren als een partner die waarde toevoegt." Tegelijkertijd zijn we altijd op zoek naar mogelijkheden om wrijving te verminderen en zoveel mogelijk processen te automatiseren.

Dat klinkt als een spannende transitie, maar bepaald geen eenvoudige.

Larson: Ja, het is spannend en uitdagend tegelijk. Naarmate de pandemie afloopt, verwacht ik dat de rol van de CFO zal verschuiven naar enkele tactische gebieden, zoals procurement en de toeleveringsketen, enkele strategische gebieden en investeerdersrelaties. CFO's raken steeds meer betrokken bij ondernemingsbrede verandering en transformeren niet alleen finance. Bovendien is er steeds meer aandacht voor ESG-kwesties en wordt er gekeken hoe alle belanghebbenden, en dus niet alleen de aandeelhouders, kunnen worden bediend.

Mee eens. Het is belangrijker dan ooit om een partner met toevoegde waarde te zijn en alle financeleaders die ik ken, streven dat na. Op welke wijze hebt u geïnnoveerd om uw partnerschap met het bedrijf te versterken en waarde toe te voegen?

Schlampp: Wat je moet bedenken is dat innovatie steeds meer berust op samenwerking. Afgelopen herfst organiseerde Workday een evenement met de naam 'Conversations for a Changing World' dat businessleaders bijeenbracht. Een interessant punt dat hierbij aan het licht kwam, was dat leaders veel ruimer denken over het bedrijf en de wijze waarop functies elkaar kunnen overlappen. CFO's denken na over diversiteit. CIO's houden zich bezig met de vraag hoe ze een betere employee experience kunnen creëren om talent vast te houden. En CHRO's [Chief Human Resources Officers] praten over personalisering en de technologie die daarvoor vereist is. Het benadrukt hoe belangrijk het is dat de hele C-suite nauw samenwerkt.

Larson: Ik ben het helemaal eens met Pete. Cross-functionele samenwerking tussen C-suite-collega's is essentieel. De functies moeten niet alleen samenwerken, maar een symbiotische relatie smeden die resultaten oplevert. Tijdens de pandemie hebben we bijvoorbeeld nauw samengewerkt met het IT-team om een dashboard op te stellen met de debiteurensaldi per branche. Zo konden we de risico's op het gebied van debiteuren en cashflow beter inschatten. Vervolgens konden we contact opnemen met klanten in de branches die het zwaarst waren getroffen om te bespreken of uitstel van betaling of andere aanpassingen nodig waren.

Interessant. Hoe hebt u tijdens uw digitale evolutie uitdagingen overwonnen?

Larson: Toegang krijgen tot essentiële data voor de besluitvorming was één van de grootste uitdagingen, vooral als het ging om data buiten de finance-organisatie. We realiseerden ons al in een vroeg stadium dat het cruciaal is dat finance zich het financiële datamodel eigen maakt: de datadefinities, de berekeningen en de accountingregels en -overzichten. We zien steeds vaker dat finance de schakel vormt tussen operationele en financiële data.

Om de besluitvorming te verbeteren, hebben we één enkele data-engine gecreëerd die ons in staat stelt om grote datavolumes uit diverse systemen te verzamelen – denk aan financiële data, data van werknemers, operationele data en data van derden – en deze vanuit verschillende dimensies te bekijken. We hebben ons treasury-team geholpen de wekelijkse consolidatie van verschillende gegevensbronnen te automatiseren om nauwkeurig te voorspellen welke cashflow nodig is voor onze bedrijfsvoering.

Schlampp: De data in die modellen moeten wel zo veel mogelijk realtimedata zijn om de CFO's flexibiliteit te bieden bij het nemen van zakelijke beslissingen. Dat geldt voor alle branches. Een goed voorbeeld is ons werk met Team Car Care, de grootste franchisenemer van Jiffy Lube: dit bedrijf heeft het planningsproces volledig herzien, zodat de jaarlijkse planning, die vroeger vier maanden in beslag nam, nu slechts een paar dagen in beslag neemt en maandelijks wordt uitgevoerd. Het nieuwe proces van het bedrijf koppelt data van managers in het veld aan de maandelijkse financiële plannen, waardoor een snellere besluitvorming mogelijk is.

Maar het is nog steeds lastig om realtimedata, of zelfs bijna-realtimedata, te verzamelen. Workday heeft onlangs een survey uitgevoerd en geconstateerd dat slechts de helft van de deelnemende CFO's vertrouwen heeft in de efficiëntie van hun organisatie op het gebied van planning, uitvoering en analysecycli. Bijna twee derde zegt dat het weken of zelfs langer duurt voor de resultaten van een rapportageperiode beschikbaar zijn.

Zelfs bij een efficiënte samenwerking en toegang tot de juiste data is het implementeren van veranderingen binnen finance en de onderneming doorgaans een enorme uitdaging voor financeleaders. Hoe hebt u de uitdagingen van verandermanagement aangepakt?

Larson: U hebt gelijk. Het is lastig. We moesten alles opnieuw uitvinden en daarbij gebruikmaken van een flexibele aanpak waarbij de behoeften van interne en externe klanten centraal staan. Bij Workday maken we gebruik van empathie en technologie om de uitdagingen waar ons team tegenaan loopt aan te pakken en proberen we wrijving te elimineren door processen end-to-end te bekijken en niet silogewijs.

Ik zal een voorbeeld geven. We streven naar een zero-day-afsluiting. Om dat te bereiken, zijn we bezig met het herstructureren van de belangrijkste processen rondom de afsluiting, waaronder de automatisering van de contracten voor valuta-afdekking, de automatisering van het proces voor belastingvoorzieningen en de automatisering van het proces voor op aandelen gebaseerde compensatievergoedingen. Wij gebruiken E-Trade als aandelenbeheersysteem. Met Workday Prism Analytics en Workday Accounting Center kunnen we automatisch gegevens uit E-Trade opnemen en journaalposten met uitgebreide dimensionale informatie produceren. Wat ons eerst tweeënhalve dag kostte, krijgen we nu binnen enkele uren voor elkaar.

Kunt u een aantal sleutelfactoren voor uw succes noemen?

Larson: Continue innovatie en levenslang leren zijn essentieel om de concurrentie voor te blijven in de veranderende wereld van vandaag. Dit betekent dat financiële teams nieuwe ervaringen en opleidingsmogelijkheden moeten krijgen, dat prioriteit moet worden gegeven aan digitale geletterdheid en vaardigheden en dat ervoor moet worden gezorgd dat de teams over de nieuwste technologie beschikken.

Ik ben blij dat u leren noemt, want talentontwikkeling is een uitdaging waarmee ik ook veel andere financeleaders zie worstelen. Hoe pakt u dat aan?

Larson: We hebben mensen nodig die vragen kunnen stellen, problemen kunnen oplossen en silo-overschrijdend kunnen werken. Omdat wij ons willen onderscheiden als werkgever van financieel talent van wereldklasse, bieden wij ons team toegang tot de meest innovatieve technologieën op de markt.

Wij stimuleren toptalent met uitdagende projecten en jobrotaties, zodat ze verschillende gebieden van het bedrijf kunnen ervaren. Ik heb zelf in het kader van zo'n project twee jaar lang de productteams voor financiële applicaties geleid. Dit bood mij de gelegenheid om me grondig te verdiepen in technologische innovaties op financegebied voordat ik mijn eerdere functie als Senior Vice President of Accounting, Tax and Treasury weer oppakte. We hebben ook projecten die verband houden met onze strategische groei-initiatieven om meer dan 20% groei van de inkomsten uit abonnementen te realiseren op onze weg naar een omzet van 10 miljard dollar. De financebusinesspartners die we hierop hebben gezet leren nieuwe cross-functionele en invloedrijke skills en werken samen met de senior executives binnen de organisatie.

Schlampp: Het idee van skills-ontwikkeling is ontzettend belangrijk. Ik heb virtueel deelgenomen aan het Davos World Economic Forum en tijdens een zeer interessante sessie werd er gepraat over de wijze waarop skills het personeel transformeren. Eén ding dat werd genoemd vond ik bijzonder opmerkelijk: tussen 2016 en 2022 is het competentieprofiel van een baan gemiddeld met 25% veranderd. Met andere woorden: onze baan verandert, zelfs als we niet van baan veranderen. En dat vereist omvangrijke en continue bijscholing en omscholing.

Fascinerend. Voordat we afronden, hebt u misschien nog een wijze raad voor financeleaders die hun financeteams voorbereiden op de toekomst?

Schlampp: Ik hou van het citaat "Cultuur nuttigt strategie als ontbijt". Dit betekent dat zelfs de meest gedegen strategie geen kans heeft als de implementatie ervan niet wordt ondersteund door de bedrijfscultuur. En tegenwoordig is een van de elementen die bij elke bedrijfscultuur centraal moet staan een transformationele mentaliteit. Uw team moet altijd bereid zijn nieuwe uitdagingen aan te gaan, begrijpen hoe de wereld verandert en zichzelf en het bedrijf willen aanpassen aan deze nieuwe omstandigheden. Het moet als het ware in hun bloed zitten.

Dank u beiden voor dit boeiende gesprek.

Kom naar Workday Rising van 12 t/m 15 september voor nog meer inzichten van Barbara Larson, Pete Schlampp en andere executives van Workday. Meld u aan om sessies virtueel bij te wonen en met anderen te netwerken door een van onze digitale trajecten te kiezen voor de conferentie.