Vaardigheden zijn de valuta van de moderne organisatie en een goede kans voor organisaties om waarde en ojectiviteit toe te voegen aan verschillende praktijken. Gastschrijver en HR-thoughtleader Ben Eubanks deelt zijn inzichten.
Dit artikel werd eerder gepubliceerd op de blog van SHRM.
Net als veel ouders heb ik me het afgelopen jaar bezig gehouden met de leerstof van mijn kinderen en moest ik mezelf opnieuw vertrouwd maken met de ins en outs van wiskunde, maatschappijleer enzovoort. Wat me vooral is bijgebleven over natuurkunde is het concept over atoomdeeltjes, omdat ik een verband ontdekte tussen atomen en onze beslissingen over talent op het werk.
Atomen zijn de kleinste individuele deeltjes van een element. Ze hebben de benodigde kenmerken om ons te vertellen welk element het is en welke eigenschappen het heeft - en je kunt ze meestal niet verder opsplitsen.
Uit een recent onderzoek over talentontwikkeling en werknemersmobiliteit bleek dat 1 op de 5 werknemers niet wist of hun werkgever enig idee had wat hun vaardigheden waren.
Vaardigheden vervullen dezelfde functie op de werkplek.
Dit zijn de kleinste bouwstenen van elke functie en verschillende combinaties en competenties creëren nieuwe rollen. Vaardigheden vormen ook de basis van een grote waaier aan HR-activiteiten:
Werving en selectie: selecteren we de vaardigheden die we nodig hebben om als organisatie te groeien?
Ontwikkeling: bouwen we aan de juiste vaardigheden om concurrerend te blijven?
Mobiliteit: gebruiken we vaardigheden als de gemeenschappelijke taal voor loopbaanontwikkeling en promoties?
Prestaties: staan de vaardigheden van werknemers centraal in prestatieprocessen?
Diversiteit en inclusie: gebruiken we vaardigheden om de inclusie te verhogen in onze bedrijfscultuur en businesspraktijken?
Vaardigheden maken ook deel uit van bredere betrokkenheidsinitiatieven. Uit een recent onderzoek over talentontwikkeling en werknemersmobiliteit bleek dat 1 op de 5 werknemers niet wist of hun werkgever enig idee had wat hun vaardigheden waren. Hoe kunnen we van die werknemers betrokkenheid verwachten als ze denken dat hun bedrijf en managers zich niet van hun capaciteiten bewust zijn?
Dit is een korte versie van een veel langere lijst manieren waarop vaardigheden in het bedrijf kunnen worden toegepast. Eenvoudig gezegd zijn vaardigheden de valuta van de moderne organisatie en een goede kans voor organisaties om waarde en ojectiviteit toe te voegen aan verschillende praktijken..
Mits op de juiste manier gebruikt biedt data over vaardigheden krachtige en objectieve informatie. Uit ons onderzoek blijkt echter dat observatie door managers de voornaamste manier is waarop werkgevers vaardigheden meten. Hoewel observeren niet per definitie slecht is, is het wel belangrijk om te weten dat observatie niet de enige methode is voor het beoordelen van vaardigheden en competenties.
Volgens data over cognitieve bias hebben mensen gemiddeld 200 soorten vooroordelen die onze dagelijkse beslissingen beïnvloeden. Als die vooroordelen al bepalen welk wasmiddel we kopen, dan is het logisch dat ze ook van invloed zijn op de manier waarop we de vaardigheden van onze collega's identificeren, meten en beoordelen. Kies een vooroordeel uit de lijst en dan zie je meteen hoe het kan meespelen bij het identificeren van vaardigheden.
In ons onderzoek zien we dat het creëren van nauwkeurige en praktische data over vaardigheden van twee belangrijke dingen afhangt:
Vectoring. 'Vectoring' betekent dat je meerdere elementen gebruikt om dichter bij de waarheid te komen. Denk maar aan een piloot: in de loop van de vlucht kan de luchtverkeersleiding verschillende aanwijzingen geven om de piloot dichter bij de bestemming te brengen. In de context van vaardigheden kunnen we zelfgeïdentificeerde vaardigheden, assessments, observaties van managers en 360°-feedback gebruiken om steeds dichter bij de werkelijke skillset van een werknemer te komen.
Technologie. Over vooroordelen gesproken: we overschatten hoeveel we ons kunnen herinneren en we onderschatten hoeveel we over een bepaald onderwerp niet weten. Als je de top drie vaardigheden van je drie beste vrienden op een rijtje moest zetten, zou je dat misschien wel lukken. Maar zou je ook de top zeven vaardigheden van je tien beste vrienden kunnen opsommen? Hoe verder je gaat, hoe moeilijker het wordt. Het goede nieuws is dat technologie niet dezelfde limieten heeft en een nauwkeurig beeld van de vaardigheden kan geven, op grote schaal.
Als u eenmaal beschikt over actuele data over de vaardigheden van uw personeel, kunt u die inzichten op waardevolle manieren toepassen. Afhankelijk van hoeveel u al heeft nagedacht over dit concept, vraagt u zich misschien af hoe het werkt en wat de mogelijke struikelblokken zijn.
Hoewel observeren niet per definitie slecht is, is het belangrijk om te weten dat observatie niet de enige methode is voor het beoordelen van vaardigheden en competenties.
1) Hoe bereiken we een definitie van vaardigheden of een gemeenschappelijke taal? Veel organisaties hebben een interne bibliotheek van vaardigheden en competenties (volgens onze recentste data ongeveer 40%). Andere organisaties gebruiken bestaande databronnen, technologiepartners of een combinatie van methoden om hun skillsets vast te stellen. Over het algemeen zijn bedrijven meer succesvol als ze gewoon beginnen en gaandeweg aanpassingen doen, in plaats van te wachten tot alles perfect is.
2) Mogen we werknemers zelf hun vaardigheden laten identificeren? Absoluut! Mensen hun skills laten delen op hun werknemersprofiel is net als het crowdsourcen van suggesties voor een probleem. Iedereen kan eraan bijdragen, zodat HR- en talentteams het niet allemaal zelf hoeven te doen. Al gebruik je de eigen input van werknemers slechts als beginpunt, het kan echt helpen bij het verzamelen van data over vaardigheden.
3) Hoe verkrijgen we voldoende data over vaardigheden? Naast zelfidentificatie zijn er een paar methoden om grotere hoeveelheden data te verzamelen. Laat mensen bijvoorbeeld invoeren welke vaardigheden ze graag willen leren naast waar ze al goed in zijn. Je kunt mensen ook aanmoedigen hun voorkeuren te delen, of ze bijvoorbeeld openstaan voor een overplaatsing of geïnteresseerd zijn in leiderschapsrollen. Kortom: zodra mensen zien dat er naar data wordt gekeken of dat deze data gebruikt wordt voor talentbeslissingen, zullen ze meer informatie willen delen. Onlangs vertelde een executive van een lucht- en ruimtevaartonderneming me dat hij zijn eigen vaardigheden in zijn werknemersprofiel bijwerkt omdat dit in de afgelopen 18 maanden heeft geleid tot gesprekken over promoties.
In ons recentste onderzoek uit 2021, 'Reskilling, Mobility and Talent Development' zei 91% van de werknemers geïnteresseerd te zijn in een loopbaanontwikkelingstool op basis van vaardigheden. Als werknemers inzicht krijgen in hoe de informatie wordt gebruikt, zullen ze beter en regelmatiger deelnemen.
4) Hoe benutten bedrijven hun data over vaardigheden, als ze die al hebben? Hier gaan we later in deze reeks dieper op in, maar een executive heeft ons bijvoorbeeld verteld vaardigheden te gebruiken om "werknemers te betrekken bij hun carrièrepad omdat vaardigheden de schakel vormen tussen werknemers en learning, interne functies, mentorships, projectkansen, ontwikkeling enzovoort." Met deze informatie kunnen talloze talentbeslissingen worden genomen die niet alleen gunstig zijn voor het individu, maar ook voor het bedrijf.
In het volgende artikel zetten we deze discussie voort en bekijken we een praktijkvoorbeeld van het toepassen van data over vaardigheden. We gaan dieper in op het inzetten van deze data als oplossing voor aloude problemen waar elk bedrijf mee te maken heeft.
Meer om te lezen
Lees verder en ontdek hoe we onze klanten helpen succesvol te zijn met innovatieve HR-technologie.
Chris Ernst, Chief Learning Officer bij Workday, vertelt over de inzichten die hij opdeed tijdens Workday's overgang naar een competentiegerichte talentstrategie.
We spraken met twee experts van McKinsey over het helixorganisatiemodel en hoe dit helpt bij het cultiveren van een workforce die zich aanpast aan dynamische businessbehoeften.
