Hoe Siemens Healthineers omgaat met disruptie in de gezondheidszorg

Siemens Healthineers AG is de moedermaatschappij van een aantal bedrijven in medische technologie. Het hoofdkantoor is gevestigd in München. Met meer dan 50.000 medewerkers in 75 landen is het bedrijf een toonaangevende naam in de medische technologiesector. In maart 2018 ging het bedrijf naar de beurs - een van de grootste beursintroducties in Duitsland van de afgelopen tien jaar - en dat alles tegen de achtergrond van een sterk veranderende gezondheidszorgsector. Andre Heinz, Global Head of Human Resources bij Siemens Healthineers, sprak over de veranderingen in de gezondheidszorg, de rol van technologie en mensen bij het transformeren van de zorg en het belang van een sterke cultuur.

Niet alleen in Duitsland, maar in de hele wereld maakt de gezondheidszorg een enorme verandering door. Waar gaat dit naartoe en wat zijn de kansen voor organisaties zoals de uwe in een dergelijk klimaat?

Het is een uiterst dynamische markt en er is veel onrust. We zien veel fusies, dus de traditionele, lokale, kleine ziekenhuizen die we misschien nog kennen uit onze jeugd, komen steeds minder vaak voor. In Duitsland worden ze vervangen door grote ziekenhuisketens, zoals Fresenius of Alpha. Het doel van deze grote ziekenhuisketens is het industrialiseren van de gezondheidszorg zodat de kwaliteit van de patiëntenzorg beter wordt. Deze organisaties kijken naar hoe ze traditionele behandelingen, zoals de behandeling van beroertes, kunnen standaardiseren.

Ook het belang van data mogen we niet onderschatten, want CT's, MRI's, ultrasound, röntgenfoto's en andere laboratoriumdiagnostiek creëren allemaal digitale data. Dus digitalisering is ook een belangrijk gebied. Hoe we die data gebruiken om te bepalen welke therapie voor welke patiënt het meest effectief is, staat bij dit alles centraal.

Hoe beïnvloeden deze veranderingen en de digitalisering in de zorgsector uw werkwijze?

Onze klanten wenden zich tot ons voor totaaloplossingen. Ze willen niet alleen een apparaat kopen, ze willen dat we ze helpen met het verbeteren van hun processen zodat hun ziekenhuis efficiënter wordt. Ik denk dat vooral de manier waarop we werken aan het veranderen is. De beweging van 'product business' naar 'solutions business' betekent dat beslissingen veel dichter bij de klant komen te liggen. Er ontstaat de behoefte om samen met de klant een individuele oplossing te creëren. Dit leidt tot een ongelooflijke toename van de complexiteit. En dit heeft impact op alles, dus ook op de HR-strategie.

Voor ons betekent het dat we andere competenties nodig hebben, zoals adviserende, klinische en digitale competenties. De cruciale vraag voor ons als bedrijf is hoe we omgaan met deze complexiteit. Een klassiek industrieel bedrijf zou hebben gekeken naar de toegenomen complexiteit en hebben gezegd: "Dit vraagt om meer beleid, meer regels en meer controle". Wij wilden juist de andere kant op. We willen de verantwoordelijkheid daar neerleggen waar de beslissingen genomen worden, wat vraagt om vertrouwen en een andere bedrijfscultuur.

Dat is een moedige verschuiving, van een cultuur van controle naar een cultuur van vertrouwen. Hoe kunt u zo'n cultuuromslag in goede banen leiden?

Eigenlijk doen we dit in drie stappen. In de eerste stap hebben we goed gekeken naar de manier waarop we het werk daadwerkelijk organiseren. We hebben in veel gesprekken met managers gezien dat de klassieke organisatiestructuren, met een marketingafdeling, een productafdeling en een R&D-afdeling, voor ons niet voor goed werkte. We hadden een vloeiende aanpak nodig, of een projectstructuur die ons veel meer flexibiliteit zou geven. Vervolgens vroegen we onze werknemers (meer dan 30.000) naar hun mening, en ook nog eens 5000 potentiële werknemers buiten het bedrijf, omdat het doel was om een aantrekkelijke werkgever te worden.

Dit was spannend en we hebben veel geleerd. En ondanks dat werknemers uit verschillende generaties, werkzaam in verschillende landen, allemaal iets anders wensen, had iedereen een ding gemeen. Mensen willen autonomie. Mensen willen meer verantwoordelijkheid en tijdens hun carrière voortdurend kunnen leren. Het laatste element is het bepalen wat voor soort mensen je voor je wilt hebben werken. We hebben besloten dat we een werkgever willen zijn die vertrouwen geeft, die mogelijkheden biedt, die autonomie verleent en die niet als in een ouder/kindrelatie over zijn werknemers waakt. Deze aanpak betekende dat de manier waarop HR-processen werden beheerd moest veranderen.

Kunt u ons vertellen hoe u die HR-processen gaat veranderen?

Bij ons betekent dit dat we afscheid nemen van traditionele processen, zoals het vaststellen van doelen en jaarlijkse prestatiebeoordelingen. We stappen over naar een continu, doorlopend model waarbij werknemers en hun leaders regelmatig bij elkaar zitten om na te denken over hun bijdrage aan de strategie. Ook hebben we onze jaarlijkse incentivebonus vervangen door een gedeelde incentivebonus voor iedereen. Deze is meer ad hoc, omdat we besloten hebben dat een jaarlijkse incentivebonus geen inspiratiebron is voor creativiteit of beter werk. We hebben ook de aanpak van loopbaanontwikkeling veranderd door werknemers meer flexibiliteit te geven bij het doorlopen van verschillende functies binnen ons bedrijf.

Hoe helpt Workday bij deze procesveranderingen en het transformeren van de werkwijze van Siemens?

Ten eerste is het zo dat als we bij ons legacysysteem waren gebleven, we wereldwijd 300 HR-systemen opnieuw hadden moeten configureren. Met 50.000 werknemers heeft dat geen zin. We hadden twee belangrijke doelstellingen. De eerste was om één registratiesysteem te hebben voor alle werknemerdata. Dat betekende dat we processen moesten standaardiseren en het verleden achter ons moesten laten. Het tweede strategische doel was een modern, cloudgebaseerd IT-systeem dat echt een compleet nieuwe user experience zou leveren. Dit zou ons helpen om de autonome, flexibele manier van werken die we nodig hadden echt te implementeren.

Met Workday kan onze CEO feedback van werknemers vragen over bepaalde ervaringen, zoals vergaderingen of andere events. Ook kunnen werknemers zichzelf nu via Workday nomineren voor functies. Ze kunnen naar het organisatieschema gaan en zeggen 'ik wil naar die positie verhuizen of deelnemen aan de volgende talentprogramma's'. En deze data wordt vervolgens gebruikt tijdens 'development rounds', waar we met executives bespreken hoe we onze teams gaan ontwikkelen. Dat noem ik krachtig.

De technologie blijft zich in een ongekend tempo ontwikkelen. Hoe zullen opkomende technologieën bijdragen aan de toekomst van Siemens Healthineers?

Ik denk dat de organisatie enorm gaat veranderen. We experimenteren met nieuwe agile werkmethoden in verschillende delen van het bedrijf, echt strakke methoden om ons te helpen nieuwe producten razendsnel op de markt te brengen. Dat is veelbelovend, maar vraagt ook enige voorzichtigheid, want agility mag geen eufemisme voor chaos zijn. Als zaken chaotisch worden, gaan mensen klagen en vragen zetten bij de agility van een organisatie. Deze manier van werken vereist discipline.

Vanuit een IT- en HR-perspectief denk ik dat digitalisering heel belangrijk wordt voor de organisatie. Workday is de ruggengraat van onze data en de kern van ons HR-ecosysteem. Workday noemt dit de Power of One, en dat is precies wat het is - al onze HR-data op één plek. Waar we nu naar kijken is hoe we ons eigen ecosysteem kunnen uitbreiden met de vele beschikbare apps die we bovenop Workday willen leggen, om werknemers meer autonomie te bieden en nog meer efficiëntie in het hele bedrijf te realiseren.