Chris Zook, Partner chez Bain & Company et coauteur de « The Founder's Mentality : How to Overcome the Predictable Crises of Growth », affirme que la plupart des entreprises n'atteignent pas leurs objectifs de croissance en raison de causes internes plutôt qu'externes. Il nous explique comment les entreprises peuvent identifier et surmonter une crise de croissance.
Pourquoi la croissance rentable est-elle si difficile à atteindre et à maintenir ? Chris Zook, Partner chez Bain & Company et coauteur de « The Founder's Mentality : How to Overcome the Predictable Crises of Growth », a étudié cette question et découvert que lorsque les entreprises n'atteignent pas leurs objectifs de croissance, les causes profondes sont internes dans 90 % des cas.
Lors d'une prochaine série de vidéos intitulée « Expert Perspectives: Betting on the Future », Chris Zook s'exprimera sur les crises internes prévisibles que la plupart des entreprises traversent au cours de leur croissance, les stratégies à adopter pour y faire face et les moyens qui sont à la disposition des équipes dirigeantes pour insuffler et mettre à profit ce que Chris Zook appelle la « mentalité du fondateur » au sein de leur entreprise.
Aujourd'hui, presque tous les échecs peuvent être attribués à des causes profondes préexistantes au sein d'une entreprise, qui auraient pu être identifiées et traitées plus tôt par l'équipe de direction. L'une des principales causes de ces pannes internes est la complexité. C'est ce que nous appelons le « paradoxe de la croissance » : la croissance crée de la complexité, qui elle-même étouffe la croissance.
La complexité s'accumule au fil du temps, comme des coquillages sur un bateau, et empêche les collaborateurs de se concentrer sur leur cœur de métier. Les entreprises sont alors amenées à négliger, voire à perdre, ce qui les rendait uniques à l'origine. Elle entraîne également le développement d'une bureaucratie interne qui ralentit la prise de décision et la capacité d'adaptation, et transfère le pouvoir à des personnes qui n'ont peut-être jamais servi un client ni travaillé directement avec le produit. C'est ainsi que les entreprises perdent leur instinct profond et cessent d'innover.
« Le décrochage est rapide. Les dirigeants doivent donc rester vigilants pour détecter tout signe de complexité et d'apparition de la bureaucratie. »
La plupart des entreprises prospères finissent par traverser une crise prévisible que nous appelons « décrochage » : une chute soudaine et importante de la croissance des revenus et des bénéfices ou un effondrement du rendement des actionnaires, autrefois élevé, bien en deçà du coût du capital. Lors de nos recherches, nous avons par exemple constaté que deux tiers des entreprises évaluées à plus d'un milliard de dollars ont subi un décrochage ou ont disparu en l'espace de 15 ans.
Une fausse idée très répandue est que le décrochage se produit parce que le business model d'une entreprise est devenu obsolète. En réalité, le succès ou l'échec d'une entreprise réside dans sa capacité à rester agile, attentive, innovante et flexible. Pour ne pas arranger les choses, le décrochage est rapide. Les dirigeants doivent donc rester vigilants pour détecter tout signe de complexité et d'apparition de la bureaucratie.
En fait, les dirigeants doivent rester ouverts d'esprit, humbles et en contact avec le terrain. J'encourage vivement les dirigeants à passer la moitié de leur temps sur le terrain et avec les clients, à former personnellement les jeunes cadres à fort potentiel et à déléguer le pouvoir aux services créateurs de valeur ajoutée.
Tous les dirigeants doivent garder à l'esprit que l'avantage concurrentiel des jeunes entreprises vient d'une idée, de la passion, du sens de la mission et de l'amour du détail. Le secret est de garder ces valeurs intactes à mesure que l'entreprise se développe.
La plupart des entreprises fixent leurs investissements en se basant sur l'année précédente et en procédant à de petits ajustements à la hausse ou à la baisse, ce qui se traduit par une répartition des ressources « à la petite semaine » et une dilution des priorités stratégiques et des principaux enjeux. Dans un monde où les concurrents et les business models évoluent si rapidement, les entreprises les plus performantes observent trois principes d'investissement :
Il y a trois choses que les entreprises devraient privilégier pour former la prochaine génération de dirigeants. Premièrement, les dirigeants actuels doivent être de véritables modèles. Allez sur le terrain et passez du temps avec vos meilleurs collaborateurs. Ensuite, donnez aux jeunes collaborateurs à fort potentiel l'opportunité d'être des leaders. Créez de grands projets pilotes autour de nouvelles initiatives stratégiques et confiez-en la responsabilité aux dirigeants de demain. Enfin, les entreprises doivent adopter et constamment renforcer la méritocratie à tous les niveaux.
Participez à la prochaine série de vidéos « Expert Perspectives: Betting on the Future » avec Chris Zook le 17 octobre pour en savoir plus.
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