Equiniti restructure ses services Finance et RH avec Workday

Alors que les entreprises essaient de rebondir après la pandémie de COVID-19, l'agilité devient plus que jamais une nécessité. Robert Bloor, Group Financial Controller chez Equiniti, explique comment son entreprise a transformé les systèmes RH et Finance pour s'adapter au changement.

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La transformation digitale était l'une des principales priorités pour les entreprises du secteur financier bien avant la pandémie de COVID-19. Cependant, bon nombre d'entre elles peinent à suivre le rythme. 

Lors d'un échange avec Peter Gamble, Regional Vice President and Country Leader UK & Ireland chez Workday, lors de Workday Elevate Digital Experience, Robert Bloor, Group Financial Controller chez Equiniti, explique comment son entreprise a surmonté les complexités du back-office pour atteindre l'agilité organisationnelle. Le déploiement de Workday Financial Management et de Workday Human Capital Management a été un élément clé de réussite pour Equiniti.  

Voici quelques passages à retenir de cette conversation.

Pourriez-vous nous en dire plus sur Equiniti et ses activités ?

Equiniti est un groupe côté à la bourse de Londres qui est apparu suite à la fragmentation de Lloyd's Bank en 2007. Nous proposons des services back-office pour les grandes entreprises en facilitant la gestion de portefeuilles et le versement de dividendes à leurs actionnaires. Notre activité est centrée essentiellement sur le transfert de fonds et la gestion des dossiers. Il s'agit dans les 2 cas de services caractérisés par une certaine complexité. 

Nous employons près de 5 000 personnes. Près de 500 de nos collaborateurs sont implantés aux Etats-Unis, alors que 1 000 personnes sont localisées à Chennai, en Inde, où se concentrent nos services back-office IT, Finance, RH et Opérations.

Qu'est-ce qui a motivé Equiniti à modifier son mode de fonctionnement ?

Nous évoluons dans un environnement B2B relativement complexe, dans le domaine du transfert de fonds et de la gestion de dossiers. Compte tenu de l'importance de la confidentialité et de la sécurité des données, le digital joue un rôle de tout premier plan. Nous devons mettre en place un traitement et une gestion extrêmement sécurisés des informations, sans perdre de vue un environnement normatif en constante évolution. 

Le déclic qui a motivé cette transition vers une nouvelle vision des fonctions Finance et RH s'est déclenché en 2017, lorsque nous avons annoncé le rachat d'une entreprise appartenant à Wells Fargo, qui était entièrement dépourvue de système d'enregistrement RH, Finance ou Paie. Nous avons dû remédier à cette absence de structure, conformément aux conditions de l'acquisition. Tout cela était parfaitement logique car Wells Fargo, en tant que banque, ne souhaitait plus fournir ce genre de services par l'intermédiaire d'un tiers. Ils nous ont donc demandé de tout prendre en charge immédiatement.

Nous avions environ 16 semaines pour déployer Workday dans l'ensemble d'Equiniti, y compris notre toute nouvelle acquisition. Notre équipe IT a concentré toute son énergie sur l'extraction des opérations principales de l'entreprise que nous venions de racheter à Wells Fargo. Nous souhaitions gérer les fonctions Finance et RH hors site et en placer la gestion dans le Cloud.

Expliquez-nous quelle a été la marche à suivre pour choisir la bonne technologie et le bon partenaire pour votre groupe.

Le fournisseur plus adéquat a été identifié à l'issue d'un processus extrêmement rigoureux. Nous souhaitions que ces services soient fournis en temps voulu, mais également au niveau approprié. Notre choix s'est porté sur Workday via notre filiale implantée aux Etats-Unis. Le service du fournisseur précédent était fortement déficient et nous étions à la recherche d'un partenaire qui puisse nous aider à exploiter l'environnement que nous partageons avec l'équipe de Chennai, afin de fournir nos services à une échelle véritablement mondiale. Workday nous a apporté exactement ce que nous recherchions.

A votre avis, cette transformation va-t-elle vous donner la liberté d'atteindre certains objectifs qui vous étaient impossibles auparavant ?

La valeur de nos activités a été mise en exergue par la pandémie. La structure des modes de travail a été radicalement transformée. Aujourd'hui, nous pouvons voir où et comment travaillent nos collaborateurs, ainsi que leurs différents modes de travail. Le fil conducteur est la collaboration et le contact humain nécessaire à la résolution des problèmes. 

« La valeur de nos activités a été mise en exergue par la pandémie. »

Robert Bloor Group Financial Controller Equiniti

Le fait de disposer d'une technologie permettant de répondre directement à ces besoins et à ces défis change vraiment la donne. Poussés par des besoins impérieux, nous avons surmonté des obstacles qui semblaient impénétrables. Il faut trouver des solutions, et nous y parvenons plus aisément si nous comprenons le ressenti de nos effectifs et les compétences existantes et les enjeux.

Revenons sur le chemin parcouru. Qu'auriez-vous fait autrement ?

La technologie bouleverse entièrement notre rythme de travail. Mais ce rythme est un élément essentiel de tous nos projets. C'est ce que nous avions décidé en 2015 ou 2016, lors de la mise en place de notre centre de services partagés. Nous pensions alors que pour être efficaces et crédibles, nous devions infuser cette routine, ce rythme, cette allure dans chacun de nos projets. Cela a été un facteur déterminant, tout comme le talent de nos collaborateurs qui l'ont rendu possible : il faut savoir l'exploiter autour de vous.

Ce genre de projet peut véritablement motiver les personnes. Mais il est possible de se tromper. Parfois, il faut savoir prendre du recul, reconnaître ses erreurs et en tirer des leçons utiles. Tout projet de cette envergure présente des surprises. Dans notre cas, c'était la mise à l'essai. Nous avions commis une erreur monumentale. Ne laissez surtout pas un groupe de comptables accumuler 8 000 scénarios à tester si vous n'avez plus le temps de les tester.

Il faut savoir tirer des leçons de nos propres erreurs. Un bon leadership n'est jamais de trop, pas nécessairement dans un rôle de direction d'ailleurs. Nous avons eu la chance de disposer de collaborateurs drivés de leadership à tous les niveaux du projet. Il faut poser des questions difficiles. C'est ce que nos équipes font le mieux et cela nous a été extrêmement utile. Nous avons posé des questions difficiles et avons défendu nos décisions. Cela nous a menés exactement là où nous voulions.

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