Comment Veolia a surmonté la crise grâce à l'agilité de sa fonction Finance

Au sein de l'équipe dirigeante, la fonction Finance est traditionnellement la dernière à entreprendre sa transformation digitale. Ce n'est plus le cas aujourd'hui : alors que de nombreuses macro-forces rendent nécessaires des décisions rapides et une meilleure exploitation des données, les DAF surmontent tous les obstacles pour rendre l'organisation du travail plus agile et innovante. 

Yael Leblanc, Group Finance Transformation Director chez Veolia, entreprise de services environnementaux de portée internationale implantée en France, en fait partie. Dans un échange avec Frederic Portal, Solution Marketing Director, EMEA chez Workday, Yael Leblanc raconte le passage de la fonction Finance dans le Cloud.

Pourriez-vous en dire plus sur Veolia et votre parcours dans la Finance ?

Veolia est une entreprise leader dans le monde dans le domaine de l'eau, la gestion des déchets et l'énergie. Nous comptons près de 171 000 collaborateurs basés dans près de 2 000 sites répartis dans plus 50 pays. Notre chiffre d'affaires s'élevait à 27 milliards d'euros à la fin de l'année 2019. 

Cela fait 12 ans que je suis chez Veolia, où j'ai pris en 2018 mes fonctions de Group Finance Transformation Director pour l'ensemble du groupe. Avant de rejoindre Veolia, j'ai travaillé pendant 9 ans dans un cabinet de consulting.

Pourriez-vous nous décrire la structure organisationnelle de Veolia et certains des facteurs qui vous ont motivée à adopter une nouvelle approche Finance ?

En tant qu'entreprise présente à l'échelle mondiale, nous sommes répartis par pays, sauf en France où nous sommes organisés par branche d'activité. Chaque pays présente sa propre structure de management et la capacité de gérer une ou plusieurs de nos activités. La fonction Finance est la pierre angulaire du groupe et compte près de 4 500 collaborateurs.

Nous avons lancé notre programme de transformation Finance vers la mi-2018, s'articulant autour de 4 piliers : les talents, l'organisation, les processus et le digital. Ces priorités ont été définies pour nous simplifier la tâche et nous doter d'une gestion financière moderne, efficace et collaborative. Cela dépend en bonne mesure du système Finance utilisé et nous souhaitions améliorer la qualité et la fiabilité de nos données pour prendre de meilleures décisions en temps réel.

Votre programme de transformation de la fonction Finance a été mené en parallèle d'une initiative IT plus large de migration dans le Cloud pour le groupe Veolia. Pouvez-vous nous en dire plus et nous expliquer comment s'est déroulé le processus d'achat ?

Notre programme s'exécutait en parallèle d'un projet global dénommé « Move to the Cloud » qui, comme son nom l'indique, visait à déplacer l'infrastructure de nos outils dans le Cloud. Géré par l'équipe IT, ce projet représentait un changement majeur visant à doter toutes les fonctions business, quelles qu'elles soient, d'outils SaaS. C'est ce qui nous a orientés vers Workday, alors qu'il nous fallait rationaliser le nombre de systèmes ERP dans l'ensemble du groupe : pour vous donner une idée, nous en avions plus de 50 !

En lançant un appel d'offres de cette envergure, il est très simple de se laisser prendre par les automatismes de toujours et de revenir vers les fournisseurs traditionnels. Mais Workday a su nous convaincre : nous avons apprécié son interface utilisateur épurée et moderne, sa facilité d'utilisation et, surtout, sa façon de combiner les données transactionnelles aux autres dans des tableaux de bord utiles aux managers, aux comptables et au reste du personnel pour la prise de décisions.

Nous ne sommes pas encore opérationnels sur Workday : nous en sommes en phase de projet dans 3 entités et nous prévoyons une mise en service pour janvier 2021. Nous sommes impatients de recevoir le feedback de nos utilisateurs dès que le projet entrera en service.

Quel a été l'impact de la pandémie de COVID-19 sur vos activités, vous êtes-vous adaptés au télétravail ?

Nous avons maintenu nos opérations dans toutes les régions pendant la pandémie, tout en enregistrant un léger fléchissement de nos activités entre la mi-mars et la moitié du mois de mai, mais nous sommes revenus à des niveaux d'activités normaux. Le projet « Move to the Cloud » nous a montré sa véritable valeur, alors que l'entreprise s'adaptait parfaitement au travail à distance. Nous avions déjà migré dans le Cloud et nos collaborateurs étaient dotés d'ordinateurs Google Chromebook : ils ont ainsi pu accéder à toutes leurs applications de travail, peu importe où ils se trouvaient. Ce projet était particulièrement important pour notre personnel opérationnel, surtout l'équipe Finance.

Il faut préciser que, pendant la pandémie, nous étions en train d'implémenter Workday Financial Management au Royaume-Uni et en France. Ces déploiements se sont poursuivis sans interruption. Ces projets ont respectés les délais, ce qui est absolument extraordinaire dans ces circonstances.

On entend beaucoup parler de la « nouvelle normalité ». Quels changements prévoyez-vous dans votre entreprise dans un futur proche et quel sera le rôle du digital dans ce contexte ?

Curieusement, cette crise a accéléré notre transformation digitale, et je ne pense pas que nous soyons les seuls à vivre la même expérience. La crise a vaincu les réserves même des plus réfractaires au changement. Ils ont vu à quel point il était essentiel pour notre entreprise. 

Dans le cadre de cette crise récente, le digital est absolument crucial. En Chine, par exemple, nous sommes passés d'un workflow 100 % manuel à un processus de planification, budgétisation et prévision entièrement digital. Nous ne pouvons pas prédire l'avenir, mais nous avons les outils qui nous aideront à planifier la traversée de temps incertains : c'est une très grande avancée.

Avez-vous des conseils à donner à d'autres entreprises qui se lancent dans le même processus ?

Abandonner les systèmes ERP traditionnels est une excellente idée, mais qui requiert un changement d'état d'esprit et de culture. Les entreprises doivent veiller à ce que leur planification pré-déploiement soit extrêmement rigoureuse et savoir exactement ce qu'elles désirent. Il est également essentiel qu'elles comprennent leurs processus, qu'elles sachent comment structurer leur modèle de management et qu'elles communiquent avec les acteurs du secteur.