81 % des dirigeants estiment qu’une transformation par les compétences est la solution idéale pour maximiser le potentiel de croissance de l’entreprise, mais aussi son agilité et sa résilience. Le modèle de la Skills-Based organization répond à cet impératif par une allocation dynamique des talents, érigeant le capital humain en levier de compétitivité central.
L'accélération technologique se heurte aujourd'hui à une certaine inertie des modèles organisationnels classiques. En figeant les talents dans des rôles peu évolutifs, les structures en place ralentissent trop souvent la capacité de réaction de l'entreprise. Cette dynamique est exacerbée par une forte volatilité économique, sociale et technologique, qui fragilise les projections à long terme.
Dans ce contexte, selon Deloitte, 85 % des dirigeants estiment qu’il est essentiel de concilier stabilité et agilité afin de créer un environnement flexible et des repères durables pour les collaborateurs.
La Skills-Based organization (SBO) apparaît alors comme une réponse incontournable. Ce modèle conjugue agilité et équité pour garantir un équilibre pérenne.
Une Skills-Based organization (ou organisation basée sur les compétences) est un modèle d'entreprise plaçant les aptitudes des collaborateurs au centre de la stratégie RH. Ce cadre, optimisé par l'IA, favorise une allocation dynamique des talents pour transformer l'organisation en un écosystème agile capable de répondre en temps réel aux mutations du marché, tout en offrant des trajectoires de carrière individualisées.
En évoluant vers un modèle SBO, 45 % des entreprises espèrent constater un gain en agilité organisationnelle. En favorisant le fonctionnement horizontal, la Skills-Based organization rompt en effet avec la rigidité des organisations traditionnelles pour s'adapter avec agilité aux fluctuations du marché, aux opportunités et aux challenges en réduisant drastiquement les silos.
De plus en plus d’entreprises tirent parti de l’upskilling pour développer les compétences et répondre à l’évolution des métiers. Dans une SBO, la stratégie d’upskilling gagne en efficacité. Les entreprises ayant adopté ce modèle concentrent leurs efforts sur l’évolution des collaborateurs en leur proposant des formations alignées avec leurs aspirations, leurs points forts et les besoins business.
Un des principaux intérêts de la Skills-Based organization réside dans sa capacité à créer une culture d’entreprise qui valorise les compétences et les performances des collaborateurs, améliorant ainsi significativement leur niveau de fidélisation et d’engagement. De cette manière, les talents sont reconnus pour tout leur savoir-faire, leur permettant d’avoir accès à davantage d'opportunités professionnelles.
Le recrutement basé sur les compétences est un pilier du modèle SBO. La méthode de recrutement traditionnelle, avec des critères trop stricts, ne convient plus sur un marché de l’emploi aussi compétitif. En s’appuyant davantage sur les compétences, les entreprises adoptent une posture plus inclusive et ouvrent alors la porte à de nouveaux talents.
Les politiques de diversité, d’égalité des chances et d’inclusion (DEI) sont des dispositifs mis en place pour réduire les discriminations sur le lieu de travail. Orienter son entreprise vers un modèle SBO s’inscrit parfaitement dans cette dynamique. En faisant des compétences un critère principal, les entreprises prennent des décisions dénuées de toutes disparités.
« L’approche data-driven de la SBO est cruciale pour améliorer le parcours des collaborateurs. »
Hubert Cotté, Directeur général, Workday France
Devenir une Skills-Based organization nécessite un changement d’état d’esprit. Se reposer sur les compétences existantes est un frein à la croissance. Il faut maintenant comprendre comment les exploiter de manière efficiente. Ce changement de paradigme permet d’adopter une approche itérative en privilégiant le progrès à la perfection afin d'avancer plus rapidement et de susciter l'adhésion des collaborateurs.
« Passez d’une logique linéaire à un mindset SBO en vous demandant quels sont les problèmes que les compétences peuvent résoudre. »
Josh Tarr, Directeur SBO, Workday
Opérer avec succès la transformation vers une Skills-Based organization implique d’avoir une vision globale des compétences actuelles de l’entreprise. Ces données constituent le fondement de toute stratégie SBO. Sans cette base, il s’avère complexe de réaliser des analyses complètes et fiables sur le potentiel d’upskilling, les besoins de recrutement ou encore les écarts.
Ici, il s’agit de créer une cartographie des compétences en distinguant les soft et hard skills, et d’identifier les besoins business futurs, permettant ainsi de mieux appréhender l’évolution des métiers.
Cependant, un bon état d’esprit et des données fiables ne suffisent pas à réussir une transformation vers une SBO. Il est important de veiller à l’implication de toutes les strates de l'entreprise pour créer une dynamique commune. Par exemple, la création d’un groupe de gouvernance vient renforcer la culture Skills-Based, tout en alignant les compétences sur les priorités business et RH.
L’intelligence artificielle révolutionne la Skills-Based organization en la rendant facilement applicable à grande échelle. Les solutions alimentées par l’IA, comme Sana de Workday, offrent aux entreprises un moyen de créer une carte dynamique et en temps réel de toutes les compétences existantes de manière à tirer parti du potentiel inexploité.
Par ailleurs, avec les modèles d’IA prédictive, il est désormais possible d’adopter une gestion des talents plus proactive. Elle vient optimiser tout le parcours collaborateur avec des recommandations personnalisées et des ressources d’apprentissage pertinentes pour évoluer de manière autonome tout en participant à la croissance de l’entreprise.
« À l’ère de l’IA, valoriser les compétences n’est plus une option, c’est un impératif stratégique. »
Josh Tarr, Directeur SBO, Workday
Le manque d’agilité des structures très hiérarchiques ne leur permet pas de réagir avec souplesse à l’instabilité du marché. Par exemple, réaffecter des talents rapidement est un véritable défi. Alors qu’une organisation fondée sur les compétences ne cantonne plus ses talents à un périmètre métier, elle est fondamentalement agile.
De cette manière, une SBO peut assurer une meilleure utilisation des ressources disponibles en mobilisant les talents nécessaires à la réalisation d’un projet au bon endroit et au bon moment.
Bien que les innovations technologiques et l’intelligence artificielle boostent la productivité, les secteurs les plus exposés aux changements font face à une stagnation, voire une obsolescence des compétences et une impossibilité à pallier ces lacunes avec des recrutements.
Repenser son modèle d’organisation devient donc une nécessité pour garantir la réussite sur le long terme et éviter un goulot d’étranglement. La SBO apparaît comme la réponse la plus pertinente. Par exemple, dans un contexte de volatilité des parcours professionnels, Pernod Ricard amorce une transformation par les compétences afin de faciliter la mobilité interne en alignant les besoins du groupe aux aspirations professionnelles des collaborateurs.
Dans un marché en pénurie de talents, une préoccupation pour 51 % des leaders, le risque financier le plus important réside dans la présence d’un vivier de talents dormants au sein de l’entreprise. L'incapacité à exploiter les compétences existantes a un impact direct sur la santé de l’activité. Cela peut par exemple se traduire par une augmentation des investissements RH, mais un faible ROI des processus de recrutement, ou une baisse de l’engagement des collaborateurs.
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