Perché le skill giocano un ruolo chiave nelle aziende europee post-pandemia

Molte aziende si preparano a riaccogliere i dipendenti in ufficio, ma per una gran parte di loro il ricorso allo smart working ha cambiato le regole del gioco e favorito l'accelerazione della digital transformation. Mentre le aziende cercano di trovare un equilibrio tra lavoro da casa, in ufficio e un modello ibrido, rimangono dei dubbi su come debba evolversi il panorama delle competenze. Cosa stanno facendo i manager HR delle principali aziende europee per trovare, sviluppare e trattenere le skill e i talenti necessari per prosperare nel mondo post-pandemia?

Non sorprende che da una ricerca di Workday realizzata in collaborazione con Yonder sia emerso che i dipendenti europei puntano sullo sviluppo di nuove skill e su nuove opportunità per riprendersi dagli effetti della pandemia e dare impulso alla loro crescita professionale. La ricerca "Il punto di vista dei dipendenti: Analisi dello stato d'animo e delle priorità dei dipendenti in Europa" spiega perché: quasi la metà dei lavoratori tra i 18 e i 34 anni ritiene che le loro opportunità di acquisire nuove responsabilità e skill siano diminuite nel 2020.

Le aziende mettono le skill al primo posto

A riprova del fatto che la pandemia di COVID-19 ha riportato l'attenzione sulle skill, a un recente evento Workday Digital Experience in Francia Julien Fanon, Managing Director di Accenture, ha dichiarato che lo sviluppo continuo delle skill e lavorare per un'azienda che considera l'acquisizione di nuove skill una priorità sono aspettative comuni.

"I dipendenti si aspettano che i manager diano priorità allo sviluppo delle skill, quindi la formazione e lo sviluppo continui dovrebbero essere in cima alla lista delle priorità delle aziende", ha affermato Fanon. "Nel 1985, si stimava che si potesse lasciare la scuola e tirare avanti con le skill che si possedevano per l'intera carriera professionale. Ogni skill restava utile anche per 30 anni, mentre oggi il valore di alcune skill si è ridotto a cinque anni. Ecco perché il reskilling, cioè la riqualificazione, è diventato una vera priorità".

Con oltre 120.000 dipendenti, la gestione dei talenti e delle skill è fondamentale per Michelin, la multinazionale che produce pneumatici con sede a Clermont-Ferrand, in Francia. Véronique Etiévant, Digital Competency Manager di Michelin, spiega: "È importante poter contare sulle competenze giuste nel posto giusto e al momento giusto, e anche saper prevedere quali serviranno. Per soddisfare le esigenze aziendali e tagliare i costi, dobbiamo essere in grado di riclassificare le competenze".

"Prima della trasformazione dell'HR nel 2016, avevamo competenze specifiche per ogni ruolo, ma non erano necessariamente ben utilizzate, visibili ai dipendenti o chiaramente definite in termini di utilità. Non avevamo nemmeno gli strumenti per valutare le competenze. In seguito, con il programma di trasformazione della funzione HR, abbiamo messo le competenze al centro del sistema. E per noi è importante considerare lo sviluppo continuo delle competenze nell'ambito di un più ampio sviluppo delle persone e dei team".

In che modo l'HR può identificare le opportunità di sviluppo delle skill

Mantenere alti i livelli di engagement dei dipendenti non è sufficiente. In un sondaggio globale di McKinsey intitolato "Beyond Hiring: How Companies Are Reskilling to Address Talent Gaps", l'87% dei dirigenti ha dichiarato di avere un problema di skill gap, ma meno della metà degli intervistati aveva idea di come intervenire. Quindi, in che modo l'HR può aiutare attivamente le aziende a colmare gli skill gap?

Discutendo dell'implementazione da parte di Michelin di Workday Human Capital Management, Etiévant delinea tre aree chiave per aiutare a identificare le lacune e offrire ai dipendenti l'opportunità di potenziare le competenze esistenti.

"La prima cosa è far sì che i dipendenti si facciano carico dello sviluppo delle proprie competenze. Oggi, circa l'80% dei dipendenti di Michelin è stato valutato su almeno due competenze. Inoltre, e questo è il secondo punto, serve una conoscenza molto dettagliata dei pool di competenze e delle proprie esigenze. Questo ci porta al terzo punto: mettere a disposizione di tutti un'offerta di sviluppo delle competenze tramite Workday. Questo aspetto è molto importante, perché la valutazione da sola non basta, è solo il punto di partenza oltre il quale bisogna occuparsi di sviluppare e colmare gli skill gap. Non basta proporre sei mesi di formazione iniziale e poi più niente. È lo sviluppo continuo delle competenze che è importante", dice Etiévant.

Invece di cercare di assumere talenti esterni per procurarsi le skill necessarie, gli HR manager dovrebbero concentrarsi sull'upskilling della forza lavoro esistente per prepararsi alla disruption attuale e futura.

L'upskilling crea una relazione reciprocamente vantaggiosa. Estendere gli skill set disponibili in azienda non solo consente di adattarsi rapidamente al cambiamento, ma dà anche ai dipendenti la possibilità di sviluppare nuove competenze che potranno utilizzare per far avanzare la propria carriera.

Competenze e skill: perché è importante distinguere

Per le aziende, una cosa è sapere su quali skill possono fare affidamento, un'altra è avere un'idea del livello di competenza della forza lavoro. Benché i due termini siano spesso usati in modo intercambiabile, "competenza" e "skill" non sono la stessa cosa, e per l'HR è estremamente importante riuscire a capire il livello di competenza della forza lavoro in più set di skill.

Etiévant spiega l'approccio di Michelin. "Conoscere le skill di una persona ci permette di determinare la sua propensione a svolgere un'attività, di capire "cosa" può fare, ma non ci dice nulla su "come" sa farlo. Le skill non danno indicazioni sul "come". È qui che entrano in gioco le competenze, che inquadrano la skill in un ambiente professionale. Ci permettono di vedere come lavorano davvero le persone, come si comportano e la qualità del loro operato. È per questo che valutiamo l'avanzamento nelle competenze. In Michelin, utilizziamo 5 livelli per indicare l'avanzamento e mettere in luce la differenza tra il cosa e il come".

Nuove skill e costruzione congiunta del percorso di carriera

Avere gli strumenti e i dati giusti per identificare gli skill gap è una cosa, ma aiutare i dipendenti a farsi carico della propria crescita professionale è un'altra. Molte aziende, tra cui Michelin, credono nella responsabilizzazione della forza lavoro e nella "costruzione congiunta" del percorso di carriera, un approccio in cui entrambe le parti si assumono la responsabilità di identificare le aree che richiedono l'acquisizione di nuove skill e fare in modo che gli obbiettivi vengano raggiunti.

"Se vuoi prepararti per il domani, devi trovare il tempo di farlo oggi. E quando i dipendenti si impegnano a migliorare le proprie skill, sono molto soddisfatti perché si rendono conto dei benefici", sostiene Etiévant. "Sono d'accordo con l'idea di costruzione congiunta e dell'essere protagonisti della propria crescita, ma, in realtà, è una strada a doppio senso. C'è il dipendente, ma c'è anche il manager, che deve supportare la crescita dei team, e un terzo elemento, che è il partner HR locale che si occupa dello sviluppo. Tutti questi elementi che collaborano tra loro rendono possibile questa nuova evoluzione, e mi auguro che questo agevoli lo sviluppo delle skill di cui tutti abbiamo bisogno per il futuro".