In che modo i CFO generano valore con KPI innovativi

Ricavi. Profitti. Vendite. Liquidità. Le metriche tradizionalmente utilizzate per misurare il successo il successo aziendale rimangono rilevanti, ma evolvono rapidamente. Oggi, sempre più manager stanno spostando la loro attenzione su indicatori chiave di performance (KPI) a lungo termine.

Dal customer lifetime value (CLV) al tasso di fidelizzazione netto (NRR) passando per la customer satisfaction (CSAT), i CFO si affidano sempre più a metriche non finanziarie per prevedere la solidità finanziaria e la redditività delle loro aziende nel lungo periodo. Di particolare rilievo è il passaggio a metriche maggiormente incentrate sul cliente, una reazione al fatto che i consumatori sono sempre più data-driven.

"Il fatto che ogni singolo cliente abbia un supercomputer in borsa o in tasca cambia il nostro modo di analizzare i dati e interagire con le persone", ha dichiarato Michael Schrage, ricercatore presso la MIT Sloan School Initiative on the Digital Economy, in un panel virtuale ospitato da Fortune e Workday. 

Un ventaglio di KPI più vasto e articolato consente ai responsabili finanziari di prendere decisioni strategiche proattive anziché limitarsi a reagire al cambiamento. L'idea, ha commentato Schrage, è quella di utilizzare KPI più predittivi e orientati al futuro rispetto a quelli che semplicemente confermano che l'azienda ha fatto una mossa sbagliata. "Un'informazione che non aiuta molto", ha commentato. 

Al panel, in cui si è parlato dell'evoluzione del ruolo del CFO, hanno partecipato anche Harmit Singh (Executive Vice President e CFO di Levi Strauss & Co.), Alka Tandan (CFO di Gainsight) e Kae Arima (Vice President of Finance di Workday). Uno dei principali argomenti toccati è stato come stanno cambiando i KPI nell'era digitale e perché i CFO devono cambiare prospettiva. 

Dove si produce più valore?

Man mano che i dati diventano più facili da raccogliere e analizzare, i responsabili aziendali cercano misurazioni, strumenti e analisi per ottenere insight dettagliati sulla performance. Stanno anche valutando il portfolio di KPI di tutta l'azienda per capire la correlazione che esiste tra metriche specifiche. Ad esempio, un'employee experience positiva corrisponde a un valore più elevato di customer lifetime value? In che modo questi due KPI influiscono sui profitti? 

Considerare un ventaglio di KPI più ampio consente ai vertici di capire dove l’azienda sta producendo più valore. Ad esempio, passare dall’analisi dei tassi lordi di fidelizzazione dei clienti ai tassi netti aiuta a capire quali segmenti di clienti sono stabili, quali sono in crescita e quanto impegno serve per coltivare tale crescita.

"Soprattutto in un ambiente in cui al momento il costo del denaro è molto elevato e serve investire molto di più per acquisire un nuovo cliente, valutare la propria base clienti attuale e farla crescere è una scelta molto più efficace", ha dichiarato Tandan.

Adottare una visione più completa dei dati può anche aiutare i leader a stabilire quali team si adoperano di più per raggiungere gli obiettivi aziendali. Determinare quale parte della crescita del CLV può essere attribuita alle vendite, al customer success e a operations, ad esempio, genera informazioni che potrebbero essere molto utili per definire le strategie e gli investimenti futuri.

Come si ottengono i numeri esatti?

In futuro, i CFO dovranno individuare più attivamente quali parametri sono associati al successo, in modo che l'azienda possa aggiornare e monitorare i relativi KPI. Tuttavia, per riuscirci serve una business intelligence affidabile e in tempo reale, ma all'interno di molte aziende i dati non circolano liberamente. 

"Per un indicatore come il customer lifetime value, il reparto Finance dipende fortemente dalla volontà del reparto vendite o marketing di condividere i propri dati. E non è sempre scontato che succeda", ha commentato Arima. 

Parlando dei suoi primi tempi in Levi's, Singh ha raccontato che era un'organizzazione che contava un gran numero di sistemi, applicazioni e prodotti altamente personalizzati. Ogni area geografica utilizzava un diverso ERP (Enterprise Resource Planning) e l'azienda aveva più di 10 data warehouse. 

"Quindi i dati erano poco connessi e le persone utilizzavano diversi sistemi ERP che non comunicavano tra loro", ha raccontato Singh. All'epoca Singh propose di far adottare all'azienda un unico sistema ERP, ma gli fu detto che tale mossa avrebbe ostacolato la sua carriera e che doveva prima concentrarsi sulla ristrutturazione dell'azienda. Ha pertanto spostato i dati in un unico warehouse, di cui è attualmente in corso la conversione in un singolo sistema ERP sul cloud. 

Singh ha dichiarato: "Ho spiegato all'IT – e al CdA, perché si tratta di un investimento importante – che il successo del sistema ERP non dipenderà dalla tecnologia". "Dipenderà dall'accessibilità dei dati e dalla strategia di governance dei dati che adotteremo".

Di chi sono tutti questi dati?

Le piattaforme dati in tempo reale possono migliorare anche le performance di chi lavora a contatto con il pubblico. "Entriamo in contatto con i consumatori attraverso i rivenditori o direttamente nei nostri negozi", ha detto Singh. "Quindi, fornire dati ai nostri colleghi del retail e consentire loro di prendere decisioni basate su tali dati è fondamentale". 

Dare ai dipendenti informazioni sulle tendenze di acquisto dei clienti può indirizzarli verso decisioni di upselling più corrette e aiutare gli store manager a individuare le aree del punto vendita meno performanti e a migliorarle. Gli store manager possono anche inserire le proprie osservazioni su ciò che funziona o meno nelle app aziendali a cui i collaboratori possono accedere.

Fornire ai team l'accesso ai dati operativi e sui clienti richiede, tuttavia, una solida governance dei dati e un accordo a livello dell'intera azienda. Però accade spesso che i dirigenti non concordino su chi è il proprietario di particolari KPI, come vadano condivisi e chi ne sia responsabile. I CFO dovranno, pertanto assumersi il ruolo di arbitrare i conflitti e prendere delle decisioni. Questo è quello che è successo in Gainsight, dove Tandan afferma di essersi assunta la responsabilità della convalida dei dati. Il management team ha quindi la sicurezza di poter lavorare con un'unica fonte di informazioni affidabile.

L'azienda ha anche il compito di decidere quali manager sono responsabili delle metriche chiave e di creare un mini piano strategico per ciascun dipendente in base ai KPI e ai manager che ne sono responsabili.

"In questo modo, ogni singolo dipendente, se riporta a un certo manager, è responsabile per una porzione di [quella metrica]", ha spiegato Tandan.

La revisione periodica dei KPI per assicurarsi che siano in linea con le attuali condizioni operative è fondamentale, ha concluso Tandan. In questo modo i CFO possono assicurarsi che le loro aziende mantengano una posizione di rilievo in un contesto economico estremamente volatile.

Guarda il webcast di Fortune: "The Emerging CFO: Rethinking KPIs in the Digital Era".