Perché la pianificazione costante favorisce l'agilità aziendale

Tutti i responsabili Finance conoscono questo scenario: ogni anno, quando arriva il momento di definire i budget, tutta l'azienda si rivolge al reparto Finance per analizzare gli ultimi 12 mesi e prepararsi per i prossimi 12.

Innanzitutto, i responsabili Finance guardano indietro, per valutare i progressi fatti rispetto agli obiettivi dichiarati l'anno precedente. Lavorano con dati aggregati manualmente e fogli di calcolo consolidati (entrambi spesso fonte di errori) per individuare i risultati e generare report. Analizzano gli obiettivi, le performance e le spese per fornire all'azienda un quadro accurato della sua posizione finanziaria.

Quindi, rivolgono lo sguardo avanti, usando queste informazioni per programmare gli obiettivi dell'anno successivo. Pensano agli obiettivi futuri e li inquadrano in una strategia finanziaria solida. Fanno scelte, valutano compromessi e accettano sacrifici. Stabiliscono un nuovo obiettivo di alto livello e lo assegnano a vari team funzionali.

E poi, dopo aver lavorato per settimane o anche mesi su questo piano annuale, si ritrovano, a progetto completato, in condizioni di mercato drasticamente cambiate e ipotesi iniziali ormai completamente sballate.

Un caso emblematico: gli sconvolgimenti causati dal COVID-19. Oppure, come è accaduto ancora più di recente, un'economia con indicatori sorprendenti e apparentemente contraddittori. Ma esiste un modo migliore di operare: la pianificazione costante.

Guardare avanti

La pianificazione costante offre alle organizzazioni di pianificazione e analisi finanziaria (FP&A) una visione in tempo reale del business. Quando i decision-maker hanno la capacità di comprendere la situazione attuale dell'azienda, possono modellare con precisione la sua probabile situazione futura. A differenza della pianificazione statica ormai obsoleta, la pianificazione costante favorisce l'agilità con piani sempre aggiornati e scenari ipotetici facili da creare e iterare che generano insight.

Diversamente dalla solita pratica annuale, i rolling forecast vengono effettuati con cadenza regolare. Al contrario dei budget con centinaia di voci, i rolling forecast si concentrano sui fattori trainanti del business. Inoltre, anziché concentrarsi sul passato, i rolling forecast fungono da sistemi di allertamento: quando l'azienda sta per perdere la rotta, aiutano a vedere oltre il tradizionale "muro" del budget. Aggiornando continuamente le previsioni con i dati effettivi, sarà possibile calibrare rapidamente le leve che stimolano le performance.

Ecco un piano in tre fasi che aiuta a progettare rolling forecast più efficaci:

1. Scegli l'orizzonte temporale giusto. I rolling forecast sono allineati ai cicli del business, piuttosto che all'anno fiscale. Per aiutare davvero il management team a guardare al futuro e gestirlo in modo proattivo, è buona norma fare previsioni che riguardano dai quattro agli otto trimestri successivi a quello per cui disponi dei dati effettivi. Non esiste un intervallo di tempo standard valido per tutti i rolling forecast, tutto dipende dal settore, dalle esigenze del business, dai tempi necessari per prendere le decisioni sulle operazioni, sulla capacità e sulla spesa. 

2. Lasciati guidare dai fattori trainanti, non dai dettagli. È vero, il tuo budget annuale contiene migliaia di voci, ma i rolling forecast devono essere eseguiti a livello globale, altrimenti resterai impantanato in quisquilie e le previsioni finiranno per diventare un esercizio di mera ricompilazione dei budget. I rolling forecast basati sui fattori trainanti del business, piuttosto che su innumerevoli dettagli, sono più snelli e meno complessi da elaborare per tutti. I manager potrebbero ammutinarsi se pensassero che i rolling forecast richiedono lo stesso carico di lavoro di un intero budget, ma saranno molto più partecipi se potranno concentrarsi su poche ma importanti variabili.

3. Sperimenta diversi scenari ipotetici. Il vantaggio dei rolling forecast è che consentono di modellare scenari ipotetici per garantire che la tua azienda stia al passo con i cambiamenti e sia allineata al piano aziendale. Modificando poche ipotesi e fattori chiave, è possibile visualizzarne l'effetto sul piano generale, ad esempio l'impatto di un cambio di prezzo sul personale e sul flusso di cassa. Ad esempio, con le analisi predittive (analisi what-if), i manager possono eseguire studi che traducano potenziali cambiamenti a livello di mix di prodotti, processi, parametri degli ordini e servizio clienti nelle ripercussioni che si verificherebbero a livello di spesa e di approvvigionamento delle risorse.

Esecuzione in base agli scenari

L'esecuzione in base alle analisi predittive e agli scenari ipotetici non dovrebbe avvenire solo una volta all'anno come parte di un processo annuale statico di pianificazione e definizione del budget. Un mercato in evoluzione richiede pianificazione e monitoraggio attivi e continui, che forniscano ai decision-maker le informazioni in tempo reale di cui hanno bisogno per correggere la rotta in base alle esigenze. La possibilità di modellare scenari per valutare i potenziali risultati (scenario migliore, peggiore o più probabile) è estremamente preziosa quando si ha a che fare con variabili in continua evoluzione, internamente ed esternamente all'azienda.

Come minimo, ciò significa monitorare continuamente i dati effettivi in modo da tenere sotto controllo la solidità finanziaria dell'azienda. Significa anche tenere traccia dei principali indicatori di analisi (ad esempio, pipeline, customer lifetime value, turnover), in modo da identificare trend e schemi e raccomandare correzioni di rotta quando necessario.

Per l'esecuzione in base agli scenari, è necessario poter contare su report facili da usare, flessibili e affidabili che acquisiscano tutti questi elementi e lo facciano su base continuativa. Una volta automatizzata la raccolta, la riconciliazione e la distribuzione dei report, sarà possibile trasformare il processo di reporting da un esercizio meccanico mensile a un fattore dinamico e continuo che traina il cambiamento organizzativo.

Con una visione continua del business, tutti in azienda avranno la possibilità di modellare dei piani e di osservare i risultati dell'implementazione e dell'esecuzione di tali piani.