Q&A: Barbara Larson e Pete Schlampp di Workday discutono l'evoluzione della funzione Finance

In un recente incontro, Barbara Larson, Chief Financial Officer di Workday, e Pete Schlampp, Chief Strategy Officer di Workday, hanno parlato con Juliet Grabowski, Managing Director e partner di Boston Consulting Group (BCG), del ruolo in continua evoluzione dei responsabili Finance. Questo articolo è stato originariamente pubblicato da BCG e la sua riproduzione è stata autorizzata.

La volatilità dei mercati, i nuovi comportamenti dei clienti e la digitalizzazione esercitano una forte pressione sulle imprese costringendole a evolversi, e in molte aziende la funzione Finance è la prima a essere coinvolta in questo processo di trasformazione. I dirigenti aziendali fanno sempre più affidamento sui CFO per ottenere insight in grado di promuovere i cambiamenti operativi, orientare la strategia aziendale e creare valore.

In questo contesto, molti responsabili Finance stanno trasformando radicalmente il loro modo di operare. BCG ha osservato che tra questi leader, quelli che ottengono i migliori risultati presentano alcune caratteristiche comuni: attribuiscono maggiore importanza alla creazione di valore, si servono dei dati in modi innovativi e hanno inventato un nuovo modo di coltivare i talenti all'interno dell'azienda.

Un'azienda che ha affrontato di recente questo insidioso percorso di transizione è Workday, fornitore di soluzioni di gestione finanziaria e gestione del capitale umano. Per saperne di più sulle sfide che Workday ha dovuto superare e per proporre alcuni spunti alle aziende che intraprendono lo stesso percorso, Juliet Grabowski, Managing Director e partner di BCG, nonché co-responsabile della funzione Finance dell'azienda a livello mondiale, ha intervistato Barbara Larson e Pete Schlampp, rispettivamente Chief Financial Officer e Chief Strategy Officer di Workday.

Grabowski: Innanzi tutto vorrei parlare del percorso intrapreso da Workday per modernizzare la funzione Finance. Perché avete deciso di intraprendere questo percorso di trasformazione?

Larson: In realtà, non usiamo quasi mai il termine "trasformazione", preferiamo parlare di "innovazione continua". Sempre più spesso, l'azienda si rivolge a noi per ottenere insight che possano guidare il cambiamento operativo e orientare la strategia aziendale, e questo percorso di innovazione ci permette di contribuire alla creazione di valore. Allo stesso tempo, siamo sempre alla ricerca di nuovi modi per rendere più fluide le operazioni e automatizzare il maggior numero possibile di processi.

Sembrerebbe una transizione interessante, anche se piuttosto complessa.

Larson: È entrambe le cose: entusiasmante e complessa. Nel mondo post-pandemia, la figura del CFO sta acquisendo sempre più importanza in aree tattiche quali procurement e supply chain, nelle aree strategiche e nelle relazioni con gli investitori. I CFO sono sempre più coinvolti nel processo di trasformazione dell'intera azienda, non solo del Finance. Inoltre, è aumentato l'interesse per le tematiche ESG [ambientali, sociali e di governance] e l'attenzione si è spostata dai soli azionisti a tutti gli stakeholder.

Sono d'accordo. Oggi è più importante che mai collaborare con l'azienda alla creazione di valore, e tutti i responsabili Finance che conosco vogliono raggiungere questo obiettivo. Come vi siete evoluti per rafforzare la vostra partnership con l'azienda e creare valore aggiunto?

Schlampp: Una cosa importante da tenere a mente è che l'innovazione dipende sempre più strettamente dalla collaborazione. L'autunno scorso, Workday ha organizzato l'evento "Conversations for a Changing World", a cui abbiamo invitato numerosi dirigenti aziendali. Uno degli aspetti più interessanti che è emerso è che i leader pensano al business e alla sovrapposizione tra le diverse funzioni aziendali in termini molto più ampi. I CFO pensano a come promuovere la diversity, i CIO pensano a come creare una employee experience più coinvolgente per fidelizzare i talenti, mentre i CHRO [direttori del personale] pensano a come personalizzare l'esperienza e alle tecnologie da adottare. È dunque evidente che è necessaria una stretta collaborazione tra i top manager.

Larson: Sono assolutamente d'accordo con Pete. La collaborazione interfunzionale tra i top manager è un requisito imprescindibile. Lavorare fianco a fianco non basta: è fondamentale che tra le funzioni aziendali si instauri un rapporto simbiotico in grado di dare risultati concreti. Ad esempio, durante la pandemia abbiamo lavorato a stretto contatto con l'IT per creare un dashboard che ci consentisse di monitorare i saldi della contabilità clienti per settore di attività. Questo ci ha permesso di valutare con maggiore precisione i rischi per la contabilità clienti e il flusso di cassa, in modo da poter poi contattare i clienti dei settori più colpiti per discutere dell'eventuale necessità di una dilazione dei pagamenti o di altri aggiustamenti.

Interessante. Come siete riusciti a superare le sfide emerse durante il vostro percorso di evoluzione digitale?

Larson: Una delle maggiori sfide è stata garantirsi l'accesso ai dati di cui avevamo bisogno per prendere decisioni, soprattutto ai dati esterni al Finance. Molto presto, ci siamo accorti che per il Finance è fondamentale scegliere e gestire il modello dei dati finanziari: le definizioni dei dati, le regole, le mappature e i calcoli contabili. Il Finance si sta configurando sempre di più come il punto di incontro tra dati operativi e dati finanziari.

Per ottimizzare il processo decisionale, abbiamo creato un unico motore di dati che ci consente di integrare grandi volumi di dati provenienti da più sistemi, tra cui dati finanziari, sui dipendenti, operativi e di terze parti, e analizzarli su più dimensioni. Abbiamo aiutato il team responsabile della tesoreria ad automatizzare il consolidamento settimanale delle diverse fonti di dati, il che ci fornisce una previsione finanziaria accurata dei flussi di cassa in entrata e in uscita necessari per supportare il nostro business.

Schlampp: Per permettere ai CFO di apportare agilmente le modifiche necessarie, i dati utilizzati dai modelli devono essere, per quanto possibile, aggiornati in tempo reale. Questo vale per tutti i settori. Con il nostro aiuto, Team Car Care, il più grande franchisee di Jiffy Lube, ha reinventato la propria strategia di pianificazione trasformando il vecchio processo annuale, che richiedeva quattro mesi di tempo per essere completato, in un processo mensile che richiede solo pochi giorni. Il nuovo processo di pianificazione permette di integrare i dati messi a disposizione dai manager sul campo nei piani finanziari mensili, accelerando il processo decisionale.

Ma è ancora molto difficile ottenere dati in tempo reale, o anche solo in tempo quasi reale. Da un recente sondaggio condotto da Workday è emerso che solo la metà dei CFO intervistati ha fiducia nella capacità della propria azienda di gestire in modo efficace i vari cicli di pianificazione, esecuzione e analisi. Circa due su tre hanno affermato che occorrono settimane, se non di più, per ottenere i risultati al termine di un periodo contabile.

Anche potendo contare su una solida collaborazione e sull'accesso ai dati giusti, per i responsabili Finance promuovere il cambiamento all'interno del proprio reparto e dell'intera azienda è un compito tutt'altro che semplice. Come avete affrontato le sfide legate alla gestione del cambiamento?

Larson: È vero, non è affatto semplice. Abbiamo dovuto reimmaginare tutto adottando un approccio agile che mettesse al primo posto le esigenze dei clienti interni ed esterni. In Workday, usiamo l'empatia e la tecnologia per aiutare i team ad affrontare le sfide che hanno davanti e cerchiamo di rendere più fluidi i nostri processi riadattandoli in un'ottica end-to-end, in modo da ridurne la frammentarietà.

Facciamo un esempio. Il nostro obiettivo è arrivare alla chiusura a zero giorni. Per raggiungerlo, stiamo ridefinendo molti dei processi chiave coinvolti nella chiusura, tra cui l'automatizzazione dei contratti di copertura valutaria, del processo di accantonamento fiscale e della compensazione su base azionaria. Come sistema di gestione delle azioni usiamo E-Trade. Con Workday Prism Analytics e Workday Accounting Center, possiamo acquisire informazioni da E-Trade in modo automatico per generare registrazioni contabili contenenti grandi quantità di dati dimensionali. Adesso, un'operazione che prima richiedeva due giorni e mezzo può essere completata in poche ore.

Quali sono i segreti del vostro successo?

Larson: L'innovazione e la formazione continue sono essenziali per restare competitivi in un mondo che cambia. È necessario offrire ai team Finance nuove esperienze e nuove opportunità di formazione – dando la priorità a digital literacy e skill digitali – e facendo in modo che i team possano sempre contare sulle tecnologie più recenti.

A proposito di formazione, lo sviluppo dei talenti è una delle sfide con cui devono fare i conti anche tutti gli altri responsabili Finance. Voi in che modo la state affrontando?

Larson: Abbiamo bisogno di talenti capaci di porsi domande, analizzare i problemi e superare le barriere tra i reparti. Volendo vantare nel nostro organico i talenti di punta del Finance, mettiamo a disposizione dei nostri team le tecnologie più innovative disponibili sul mercato.

Proponiamo progetti e mobilità interna per formare i talenti migliori e fare in modo che acquisiscano familiarità con i vari reparti aziendali. Il progetto di due anni a cui ho preso parte, durante il quale ho gestito i team di prodotto responsabili delle applicazioni finanziarie, mi ha dato l'opportunità di conoscere a fondo le innovazioni tecnologiche in ambito Finance, prima di ricoprire il mio precedente ruolo di vicepresidente senior di contabilità generale, fisco e tesoreria. Abbiamo messo a punto dei progetti di crescita strategica per arrivare a un aumento dei ricavi derivanti dagli abbonamenti superiore al 20%, con l'obiettivo di raggiungere i 10 miliardi di dollari di fatturato. I business partner del Finance assegnati a questi progetti stanno acquisendo nuove skill trasversali e di negoziazione, e stanno lavorando a stretto contatto con i top manager dell'azienda.

Schlampp: Il concetto di sviluppo delle competenze è molto importante. In occasione del Forum economico mondiale di Davos, al quale ho partecipato virtualmente, c'è stato un dibattito molto interessante durante la quale si è parlato di come le skill stiano trasformando la forza lavoro. C'è un dato, in particolare, che trovo veramente significativo: tra il 2016 e il 2022 è cambiato il 25% delle skill richieste per un lavoro di livello medio. In altre parole, il lavoro cambia anche se non si cambia lavoro. Serve dunque un processo continuo e importante di potenziamento delle skill e riqualificazione.

Molto interessante. Prima di chiudere, c'è qualche consiglio che vorreste dare ai responsabili Finance che stanno preparando i loro team ad affrontare il futuro?

Schlampp: Amo la frase "La cultura si mangia la strategia a colazione". Non basta avere un'ottima strategia, serve una cultura capace di garantire un'esecuzione eccellente. E oggi, la cosa più importante per chiunque, in termini di cultura aziendale, è avere una mentalità orientata al cambiamento. Nel DNA del tuo team devono esserci la volontà di affrontare la prossima sfida, la comprensione di come il mondo sta cambiando e la disponibilità a cambiare se stessi e la propria azienda.

Grazie a entrambi per questa interessante conversazione.

Approfondisci il punto di vista di Barbara Larson, Pete Schlampp e di altri leader Workday partecipando al Workday Rising, dal 12 al 15 settembre. Registrati per partecipare virtualmente agli incontri e metterti in contatto con gli altri partecipanti scegliendo uno dei nostri percorsi digitali per la conferenza.