Diritto all'informazione 2026: l'Unione europea riscrive le regole salariali
Da giugno 2026, il diritto all'informazione in Europa trasformerà il concetto di trasparenza retributiva. I datori di lavoro dovranno spiegare le loro politiche retributive, i dipendenti avranno più voce in capitolo e la credibilità diventerà il vero banco di prova.
Con la Direttiva (UE) 2023/970, l'Unione europea non ha semplicemente introdotto una nuova regolamentazione, ma ha rivoluzionato il dibattito sugli stipendi in Europa. Tutti gli stati membri devono recepire le disposizioni nell'ordinamento giuridico nazionale entro il 7 giugno 2026. La questione centrale è un tema che finora non ha fatto grande notizia: il diritto all'informazione. All'improvviso, un elemento secondario è diventato una leva per un vero cambiamento culturale. D'ora in poi non basta più promettere pari retribuzione per un lavoro di pari valore, bisogna dimostrarlo. Gli stipendi diventano trasparenti e rappresentano una cartina tornasole per la credibilità. Ciò cambia radicalmente le regole del gioco in materia di remunerazione.
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La Direttiva UE prende di mira le distorsioni strutturali che perpetuano il divario retributivo di genere: soffitti di cristallo, pavimenti appiccicosi, decisioni non trasparenti. Il diritto all'informazione sposta il dibattito dalla convinzione dell'equità alla verificabilità della parità di trattamento. In futuro i datori di lavoro saranno tenuti a spiegare in modo comprensibile come viene determinata la retribuzione e come è possibile passare ai livelli retributivi più alti. In caso di controversia, l'onere della prova si sposta: quando vi sono accuse di discriminazione o fatti dai quali si può presumere una discriminazione, l'azienda deve dimostrare la legittimità delle sue pratiche. Ciò modifica le posizioni negoziali, la cultura aziendale e la gestione delle aspettative.
Il diritto all'informazione è più di una semplice indagine formale: sposta l'equilibrio di potere nel mercato del lavoro. Chiunque si candidi per un impiego o faccia già parte di un'azienda in futuro avrà a disposizione uno strumento che prima era in gran parte teorico.
La Direttiva ha già un impatto sul processo di selezione del personale. Le aziende dovranno dichiarare uno stipendio iniziale o almeno un range prima che abbia luogo il primo colloquio (alcuni stati membri potrebbero addirittura decidere di includere questa informazione nelle offerte di impiego). Ciò che una volta era una tattica di negoziazione è ora un'informazione obbligatoria. Questo cambia la dinamica: i talenti possono valutare la propria posizione negoziale in modo più realistico e discutere su un piano di parità. Sono vietate anche le domande sulla storia salariale. Si tratta di un cambiamento apparentemente piccolo che interrompe quel circolo vizioso che ha impedito a tante carriere di decollare a causa di uno stipendio iniziale basso.
Anche coloro che già lavorano per l'azienda potranno usufruire di strumenti più potenti: possono esigere informazioni sulla propria retribuzione, nero su bianco, e hanno diritto di conoscere i valori medi del loro gruppo di pari, suddivisi per genere. È fondamentale che questi gruppi non vengano formati in base ai nomi o ai titoli dei reparti, ma in base a criteri oggettivi come competenze, impegno, responsabilità e condizioni di lavoro. La Direttiva adotta una visione globale della retribuzione prendendo in considerazione tutti gli elementi che la compongono: stipendio base, bonus, indennità, straordinari, benefit non monetari, diritti pensionistici. Questa prospettiva così ampia serve a evidenziare quanto variano i pacchetti totali.
Dal momento che non tutti vogliono contattare personalmente l'ufficio del personale, la Direttiva stabilisce espressamente che i rappresentanti dei dipendenti, come i comitati aziendali e i sindacati, o gli organismi per le pari opportunità, possono presentare richieste per conto dei dipendenti. Ciò conferisce maggiore peso agli attori collettivi e rimuove la questione della remunerazione dalla sfera dei conflitti individuali.
Particolarmente rilevante per le società di un gruppo: se i criteri retributivi sono stabiliti in base a un'unica fonte in tutto il gruppo, i dipendenti possono anche richiedere che la valutazione, se si trovano in una situazione comparabile ad altri dipendenti, non sia limitata a una singola entità giuridica, ma venga effettuata su più sedi ed entità. In questo modo, la portata della revisione viene ampliata. Ciò che prima era nascosto dai confini locali, settoriali o organizzativi, ora può essere confrontato.
La Direttiva lascia poco spazio a vaghe dichiarazioni di intenti. I datori di lavoro devono garantire che le informazioni siano disponibili su richiesta e che siano effettivamente comprese e applicate.
La tua azienda è in grado di documentare chiaramente la sua logica retributiva?
I criteri per determinare i livelli di retribuzione e la progressione retributiva devono essere accessibili e comprensibili e non devono essere riportati in piccolo, devono essere formulati in modo chiaro, facili da trovare e comprensibili per ogni dipendente. Ciò significa anche informare attivamente i dipendenti almeno una volta all'anno sul loro diritto all'informazione. Chi prende sul serio questo aspetto comunica che la trasparenza è una base della cultura aziendale e non un obbligo dell'ultimo minuto.
Due mesi sembrano un periodo di tempo generoso, ma in effetti non lo sono. Entro tale termine è necessario rispondere in modo esaustivo alla richiesta di informazioni presentata. Risposte poco chiare o tardive, oltre a essere destabilizzanti per il dipendente, potrebbero anche avere conseguenze legali. Ciò rende ogni richiesta un banco di prova: l'azienda è in grado di documentare chiaramente la propria logica retributiva?
Affinché questi processi siano sostenibili, le aziende devono avere ruoli chiari, giustificazioni documentate e procedure standardizzate. Modelli, accordi interni sul livello di servizio e percorsi di escalation creano affidabilità, che si traduce in una struttura solida che può resistere alla pressione, sia essa causata dall'accumulo di richieste o dall'attenzione pubblica generata da un singolo caso.
I dati relativi alla retribuzione sono informazioni altamente sensibili e riservate, non si tratta solo di colonne di cifre, ma anche di realtà di vita molto personali. La Direttiva stabilisce che le aziende devono rendere visibili questi dati retributivi senza trascurare la tutela della privacy. L'equilibrio è delicato: il diritto alla trasparenza non deve diventare una via d'accesso per violazioni dei dati personali.
Le aziende dovrebbero chiedersi: quali informazioni sono realmente necessarie per soddisfare i requisiti legali? Qualsiasi cosa oltre questa soglia potrebbe rappresentare un rischio. Trasparenza non significa rivelare ogni dettaglio, ma piuttosto divulgare dati rilevanti in modo mirato e giustificato.
I valori medi sono significativi solo se tutelano la privacy degli individui. Ecco perché l'anonimizzazione è un mezzo per mantenere la fiducia. I dipendenti sono più propensi ad accettare la trasparenza se è chiaro che i loro stipendi individuali non vengono esposti.
Chi è autorizzato a vedere i dati? La Direttiva stabilisce linee guida chiare su questo aspetto. Laddove vi sia il rischio di identificazione, i dipendenti non dovrebbero avere accesso alle informazioni relative alla retribuzione. Soltanto i rappresentanti dei lavoratori, l'ispettorato del lavoro o l'organismo per la parità avranno accesso a tali informazioni. In questo modo si alleggerisce il carico sui dipendenti e si affida la gestione delle informazioni sensibili a mani esperte.
La Direttiva UE sulla trasparenza retributiva potrebbe rappresentare una buona opportunità per le aziende di riconsiderare le proprie procedure e valutare se e quando sia necessaria una valutazione d'impatto sulla protezione dei dati. Le valutazioni d'impatto sulla protezione dei dati aiutano a identificare i rischi esistenti e come contenerli. Contribuiscono a garantire la certezza del diritto e a sensibilizzare sul fatto che trasparenza e protezione dei dati non sono in contraddizione, ma devono essere considerate insieme.
Condurre una valutazione d'impatto sulla protezione dei dati aiuta a creare un framework che protegge la privacy pur prendendo sul serio il diritto all'informazione. Dipendenti, comitati aziendali e autorità di vigilanza riceverebbero un segnale: questa azienda ha capito il gioco di equilibri e sta conciliando trasparenza e responsabilità.
La Direttiva non si basa esclusivamente sulla trasparenza, ma prevede anche chiari meccanismi di applicazione. Questi cambiamenti modificano l'equilibrio di potere tra datori di lavoro e dipendenti, con conseguenze che vanno ben oltre le questioni legali.
Un cambio di paradigma decisivo: se una persona dimostra fatti dai quali si può presumere una discriminazione (o, nel caso in cui la società non abbia adempiuto ai propri obblighi ai sensi della Direttiva se una persona sostiene di essere stata discriminata), la società deve provare che la disparità è legittima. Ciò che prima falliva a causa degli ostacoli probatori, ora è stato ribaltato.
Solo se le strutture sono basate sulla fiducia è possibile disinnescare conflitti futuri.
Per le aziende significa che chi non dispone di criteri coerenti e documentati rischia di perdere la causa a livello formale. Ai dipendenti, d'altro canto, viene fornito uno strumento che aumenta notevolmente le loro possibilità di successo nelle controversie.
La pressione diventa ancora più evidente nel caso di divari sistematici. Per le aziende con 100 o più dipendenti, una valutazione congiunta delle retribuzioni diventa obbligatoria se esiste un divario retributivo tra i generi ingiustificato pari ad almeno il 5% all'interno di una gruppo di confronto e se tale differenza non viene corretta entro sei mesi. Questa analisi impone di rivelare le cause del divario retributivo e di adottare misure correttive concrete. Le aziende vengono sottoposte a un controllo ancora più rigoroso.
Dietro tutto questo ci sono conseguenze tangibili. Gli stati membri devono introdurre sanzioni efficaci, che vanno da pesanti multe alla possibile revoca di benefici pubblici, e devono garantire che i lavoratori danneggiati abbiano il diritto di richiedere e ottenere un risarcimento danni che copra l'intera perdita e i danni subiti. I dipendenti possono richiedere il risarcimento degli arretrati, delle opportunità perse e dei danni immateriali. A ciò si aggiunge il danno reputazionale quasi incalcolabile quando un caso diventa pubblico. Per le aziende significa che la preparazione non riguarda solo la compliance ma è anche una questione di prevenzione dei rischi e di autodifesa strategica.
La governance è il punto di partenza. Le responsabilità devono essere distribuite in modo chiaro: il top management HR dirige, l'IT garantisce la qualità dei dati, il reparto legale garantisce la certezza del diritto. Inoltre, i comitati aziendali e i rappresentanti dei dipendenti possono partecipare all'elaborazione delle politiche salariali, nel rispetto delle normative locali, e non limitarsi a esercitare controlli a posteriori. Solo se le strutture sono basate sulla fiducia è possibile disinnescare conflitti futuri. Un centro di eccellenza per la retribuzione potrebbe coordinare vari elementi (linee guida, valutazione dei lavori, livelli retributivi, controlli di qualità) facendo riferimento a un'unica fonte e con un mandato chiaro.
Ogni azienda che si prepara al diritto all'informazione incontra ostacoli ricorrenti: gruppi di confronto troppo piccoli comportano il rischio che gli stipendi individuali diventino indirettamente identificabili; non stabilire limiti minimi e regole chiare per l'aggregazione, nel rispetto delle leggi applicabili, può comportare problemi di protezione dei dati; i modelli di bonus potrebbero causare tensioni se contraddicono la logica dello stipendio base. L'adozione di criteri trasparenti aiuta a prevenire queste distorsioni.
Pratiche incoerenti nei diversi livelli implicano che ruoli identici vengono valutati in modo diverso. Una griglia globale con deviazioni documentate è più di un modo per mettere ordine: è la base della credibilità. Altrettanto delicate sono le risposte tardive o poco chiare alle richieste di informazioni. Chi prende tempo o risponde in modo vago non fa che aggravare il problema. Un approccio migliore è un percorso di escalation con responsabilità chiare e processi solidi.
In ultimo, ma non per importanza, la pubblicazione dei livelli salariali può creare tensioni all'interno dell'azienda, ma la cultura aziendale definisce come si gestisce questo aspetto. Con buone linee guida di comunicazione, sessioni di domande e risposte e una chiara descrizione delle opportunità di sviluppo, i conflitti possono essere disinnescati prima che degenerino.
Ciò solleva una serie di domande chiave per i membri del consiglio. Le differenze retributive significative sono documentate in modo da poter superare un audit? L'architettura del lavoro è uniforme e con criteri oggettivi? Possiamo fornire risposte complete a qualsiasi richiesta entro due mesi? Dovremmo effettuare una valutazione d'impatto sulla protezione dei dati e prevedere un piano d'azione? I nostri manager sono in grado di parlare di retribuzione in modo chiaro e rispettoso? Abbiamo un piano per una valutazione congiunta delle retribuzioni nel caso in cui dovessimo effettuarla? Queste domande non sono esperimenti mentali teorici, ma il metro di paragone con cui le aziende saranno valutate in futuro.
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