Le ultime analisi di Workday Peakon Employee Voice rivelano che in media il 27% dei dipendenti di un'azienda è ad alto rischio di burnout. Qui esaminiamo i principali fattori che portano al burnout e spieghiamo alle aziende come evitare il circolo vizioso del burnout e trattenere i migliori talenti.
Il nostro ultimo report "Workday: L'opinione dei dipendenti" rivela che, in media, il 27% dei dipendenti di un'azienda è ad alto rischio di burnout. Questo dato è il risultato dell'analisi dei dati relativi all'employee experience di 2,6 milioni di dipendenti di 875 aziende di 12 settori in tutto il mondo che hanno utilizzato Workday Peakon Employee Voice, la nostra piattaforma di ascolto dei dipendenti.
Se non viene affrontato, il rischio di burnout può propagarsi a cascata dai manager ai dipendenti, creando un circolo vizioso di employee experience negative che ha conseguenze allarmanti. I dipendenti con i livelli di rischio di burnout più elevati non solo sono meno coinvolti, ma hanno anche livelli più bassi di soddisfazione sul lavoro, di fiducia nell'azienda e di intenzione di rimanere.
Per trattenere i talenti migliori, i business leader devono guardare oltre il singolo e avere una visione globale basata sui dati sulla salute e il benessere che consenta di identificare i fattori organizzativi che determinano il rischio di burnout.
Il rischio di burnout è contagioso. La maggior parte dei business leader non è consapevole di come il rischio di burnout possa diffondersi in azienda, incidendo sull'efficienza sia dei manager che dei dipendenti. Individuare la causa principale del rischio di burnout può aiutare a prevenire questa diffusione e a garantire che le spese per i programmi di salute e benessere diano risultati duraturi, piuttosto che rappresentare soluzioni temporanee.
I manager delle aziende con alti livelli di rischio di burnout hanno due volte più probabilità degli altri di essere essi stessi a rischio di burnout.
I manager giocano un ruolo chiave nel sostenere la salute e il benessere dei loro team, ma sono esposti agli stessi fattori di rischio di tutti gli altri. Affinché i manager possano affrontare efficacemente il rischio di burnout all'interno dei loro team, è essenziale che le aziende mettono a loro disposizione le risorse e il supporto necessari.
La nostra analisi ha rilevato che il 33% dei manager di aziende ad alto rischio di burnout rientrano essi stessi nella categoria "ad alto rischio", rispetto al 15% delle aziende a basso rischio di burnout. In altre parole, i manager delle aziende ad alto rischio hanno il doppio delle probabilità di essere a rischio di burnout.
Quando i livelli di rischio di burnout aumentano per i manager, l'effetto si ripercuote anche sui membri del loro team. Nelle aziende ad alto rischio, 1 dipendente su 2 è a rischio di burnout quando anche il rischio di burnout del proprio manager è elevato, mentre nelle aziende a basso rischio la proporzione è di 1 su 4.
Se non si affrontano i fattori che contribuiscono al burnout, il gran numero di persone esaurite che interagiscono tra loro crea un circolo vizioso di employee experience negative che si traduce in livelli più elevati di rischio di burnout sia per i manager che per i dipendenti.
Misure universali hanno un'efficacia limitata perché il principale fattore di rischio di burnout può variare a seconda del settore, dell'azienda, dei singoli reparti e dei team. E anche se possono contribuire ad alleviare i sintomi del burnout, molti interventi fanno poco per affrontare la causa alla radice.
Ecco le misure che le aziende possono adottare per ridurre il rischio di burnout e coltivare una forza lavoro altamente performante e coinvolta:
Colmare il divario tra dirigenti e dipendenti usando i dati: i business leader non possono affrontare un problema se non sanno che esiste. Un flusso sistematico di dati che misuri il sentiment e il benessere dei dipendenti aiuta il management a capire come si sente la forza lavoro e l'effetto di tale sentiment sulle performance dell'azienda.
Allineare i valori aziendali ai risultati desiderati in termini di salute e benessere: se la salute e il benessere sono prioritari, questa priorità deve riflettersi nei valori aziendali, nelle azioni e negli atteggiamenti quotidiani dei business leader.
Ridurre la rigidità e la complessità delle politiche e dei processi: nella sostanza, ridurre il rischio di burnout non consiste solo nell'assicurare che i carichi di lavoro siano gestibili, ma anche nel garantire che manager e dipendenti sentano che il lavoro che stanno svolgendo è significativo.
Per saperne di più sulle cause del rischio di burnout, sulle differenze tra i vari settori e sul loro impatto sui risultati aziendali, con particolare attenzione alla trasformazione e al cambiamento, leggi il report completo.
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