世界の財務リーダーを対象とした調査: CFO が CHRO や CIO と共通の基盤を見つけなければならない理由

歴史ある企業は、デジタル ディスラプションに伴う課題に対処する中、社外のエコシステム (パートナー、小規模なスタートアップ企業、大規模なテクノロジー プロバイダなど) とのコラボレーションが必要であることに気付きつつあります。ただし、進化が必要なのは社外とのコラボレーションだけではありません。社内の経営幹部のコラボレーションも変革する必要があります。

企業がデジタル経済の需要に後れを取らないようにするためには、資本、テクノロジー、人財など、主要な資産全体にわたってコラボレーションを強化する必要があります。人々が情報やデータにすぐにアクセス可能で、職務の人工知能への移行/置き換えが進む環境においては、従来の運営方法はもはや通用しません。

企業が運営方法を変革するには、財務リーダーが、核となる CFO、CIO、CHRO のコラボレーションを強化する必要があります。なぜでしょうか。端的に言うと、財務部門とこれらの 2 つの部門が緊密なコレボレーションを行うことで、大きなメリットが生まれるからです。

当社の『Finance Redefined: Workday Global Finance Leader Survey (財務の再定義: 世界の財務リーダーを対象とした Workday の調査)』は、670 人を超える世界中の CFO および財務リーダーの見解を評価し、財務部門がコレボレーションを通じてテクノロジーや人財の課題への取り組みに価値を追加できる範囲を特定しています。

当社の調査では、財務部門と IT 部門のリーダーのコラボレーションにおいては以下のことが可能になり、デジタル化を進める企業にとって大きなメリットとなることが明らかになっています。

• 企業のビジネス モデルに対する新しいテクノロジーの効果など、将来的なビジネス シナリオについて信頼性の高い予測分析を行う。
• クラウド、ロボティックス プロセス オートメーションなど、オペレーショナル エクセレンスを推進するテクノロジーを含め、データに基づいてビジネス ケースを作成し、企業のデジタル投資およびその評価と優先順位付けを行う。

財務部門がコラボレーションを通じて企業の人財に関する課題への取り組みに価値を追加できる 3 つの主要な分野は次のとおりです。

• 生産性への影響の評価から、事務的プロセスの排除による効率性のモデリングに至るまで、社員の自己解決能力を強化する。
• 人財と財源を迅速に割り当てることにより、市場の需要にすばやく応える (テクノロジーによって変化する消費者の行動やニーズに応えるなど)。

人々はコラボレーションのメリットを理解できるかもしれませんが、実行するとなると話は別です。当社の調査によると、強力なコラボレーション文化がもたらすメリットが報告されているにもかかわらず、CHRO とシームレスな関係を築いていると答えた財務リーダーはわずか 31%、CIO との関係について同様に答えた財務リーダーは 27% でした。3 部門すべての効果的なコラボレーションとなると、割合はさらに低くなります。CIO および CHRO の両者とシームレスな関係を築いていると答えた CFO はわずか 6% でした。

問題の一因としては、従来の部門は目標範囲が狭く、社員がサイロ化された環境で働いており、部門間に障壁が生まれて、互換性のない文化が育成されたため、理解とコミュニケーションが妨げられた点が挙げられます。組織のサイロ化を解消するには、財務リーダーが IT 部門と人事部門間の協力を阻む主要な障壁を特定する必要があります。

当社の調査で明らかになったことは、CFO と CIO の関係に特に注意が必要だということです。財務リーダーの 4 分の 3 は、イノベーションの推進に 2 つの部門間の協力が必要であると述べていますが、半数以上がこの部門間では敵対意識や意見の不一致が起こりやすいと述べています。一方、3 分の 2 の財務リーダーは IT エグゼクティブが財務エグゼクティブと協力することに消極的だと述べています。

事態を改善するには、より総合的なビジネス戦略に果たす IT 部門の貢献度について CFO が認識する必要があります。目立たない IT プロジェクトの多くは、問題発生直後の解決業務が中心ですが、今後企業に予期せぬ結果をもたらす可能性があります。

問題の一因はこれまでの慣習にあるかもしれません。CIO は CFO の監督下にあることが多いため、CFO は CIO を同僚とみなすことに慣れていないのです。Deloitte Consulting LLP 社のプリンシパルである Matt Schwenderman 氏は、今後の進むべき方向は平等な関係の構築であるとし、次のように述べています。「進歩的で革新的な CFO は、両部門間の関係について非常に新しい見解を持っています。彼らは CIO と連携して財務部門を改善しようとしており、CIO を通じて知識とスキルを取得し、財務部門で活用しようとしています」

見解が異なる場合、財務リーダーと人事部門のリーダーの隔たりも大きくなります。CFO と CHRO の関係を調査した EY 社のレポート『Partnering for Performance』は、「CFO は人財をコストとみなす傾向がある一方、CHRO は投資が必要な資産とみなしている」と指摘しています。

しかし多くの CFO はこのような見解の違いを克服しようとしています。Workday の共同社長兼 CFO である Robynne Sisco は次のように述べています。「生産性と顧客満足度を向上するには、財務リーダーと人事部門のリーダーが緊密に連携し、施設や福利厚生への投資に関する意思決定を情報に基づいて行い、社員に価値を提供して企業文化を向上させることが重要です。また、財務部門と人事部門は緊密に連携し、採用プランについて理解するほか、どのチームに投資すればジネスが前進するか、またはどの社員向けプログラムが財務上のメリットをもたらして社員の士気と生産性を高めるかを理解する必要があります」

一部の組織はすでにこのような取り組みを進めています。TELUS International 社の CFO である Rick Rodick 氏は、特に必要とされるデータの提供において、同社の CHRO と緊密に連携していると述べています。「CHRO は常により多くのデータを必要としています。なぜなら人財が効率的に活用されているかどうか、人財の勤務時間に対する請求が適切に行われているかどうかを把握する必要があるからです。勤務時間の請求は当社の収益となるため、適切に請求を行わないと当社の収益に影響が及びます。今後数年間でこれまで以上に多くの情報を CHRO に提供できるようになる予定です」

IT 部門のリーダーと人事部門のリーダーの関係を構築するとともに、CFO は 3 部門間の調整を行う必要があります。Workday で EMEA、アジア太平洋、日本の財務責任者を務める Lena Shishkina は次のように述べています。「人事部門、IT 部門、財務部門はこれまで個別に作業を行ってきましたが、このような体制は変わりつつあります。当社の潜在顧客にはこのような変化が多くみられます。企業が重要な変革を推進する必要がある場合、人財、拡張、システム、財務結果が焦点になります」

効果的なコラボレーションを実現するには、データの共有方法を含め、適切なプロセスが重要になりますが、人間関係も同様に重要です。Shishkina は効果的なコレボレーションを実現するには、凝り固まった前提や行動に疑問を投げかける人々が必要であると指摘します。また「コンフォート ゾーンから踏み出して、皆が一体となって企業を向上させるプロジェクトに取り組むことが重要です」と述べています。

この記事に関連する「Global Finance Leader Study: Why the CFO must also be the Chief Collaboration Officer (世界の財務リーダーを対象とした調査: CFO が最高コラボレーション責任者も兼任する必要がある理由)」では、CFO が経営幹部に対してより広範かつ効果的にコラボレーションを行うための方法を 3 つ紹介しています。

「財務の再定義」についてグローバルに行われた調査結果の全容については、こちらのレポートをご覧ください。