グローバル競争が激化し、経営環境の不確実性が高まるなか、従来の手法では、経営判断に必要な情報を適時に提供することが難しくなっています。そこで、注目されているのがFP&Aの存在です。この記事では、FP&Aの定義や役割から導入の進め方まで、体系的に解説します。ご一読いただくと、FP&Aについて理解し、自社への導入を具体的にイメージできるようになるでしょう。FP&Aを通じて、財務部門が経営の意思決定により深く関与し、企業価値向上に貢献する道筋が見えてくるはずです。
「経営判断のスピードを上げるためには、財務データの分析と予測が不可欠だ」
「でも、うちの会社にはそれを担う専門部署がない……」
多くの企業が直面するこの課題を解決するのが、FP&A（Financial Planning and Analysis）と呼ばれる役割です。
FP&Aは「財務計画と分析」という意味です。米国などの外資系企業ではよく見られる部門・職種ですが、近年では、日本でも導入する企業が増えています。
グローバル競争が激化し、経営環境の不確実性が高まるなか、従来の手法では、経営判断に必要な情報を適時に提供することが難しくなっています。そこで、注目されているのがFP&Aの存在です。
この記事では、FP&Aの定義や役割から導入の進め方まで、体系的に解説します。ご一読いただくと、FP&Aについて理解し、自社への導入を具体的にイメージできるようになるでしょう。
FP&Aを通じて、財務部門が経営の意思決定により深く関与し、企業価値向上に貢献する道筋が見えてくるはずです。
そこでこの記事では、FP&Aについて、どこよりも詳しく解説していきます。
まずは、FP&Aとは何か、基本事項から確認していきましょう。
冒頭でも触れたとおり、FP&Aとは、Financial Planning and Analysisの略で、日本語では「財務計画と分析」と訳されます。
FP&Aは、企業内の専門部署や職種を指す語句であり、財務部門内に設置されることが一般的です。
従来の財務部門が担ってきた会計や財務報告とは異なり、FP&Aは将来予測や分析を通じて、経営意思決定を支援することに主眼を置きます。
予算策定、中期経営計画、事業部門の業績管理、経営シナリオ策定、高度データ分析など、戦略的な財務活動を担当するのが特徴です。
もう少しイメージしやすくするために、組織内でのFP&Aの立ち位置を確認しましょう。
FP&Aは、最高財務責任者であるCFOの右腕的な存在として位置づけられます。
CFOは、財務戦略の立案と遂行、財務リスク管理、資本政策など、財務面から経営を統括する役割を担います。
一方、FP&Aは、CFOの意向を受けて、財務データに基づく将来予測や分析を行い、経営判断に必要な情報を提供します。
加えて、予算策定や中期経営計画の立案では、事業部門と綿密に連携し、財務目標と整合性の取れた計画を策定します。
多くの企業では、FP&Aを経験した人財が、将来的にCFOへと昇進するキャリアパスが用意されています。
FP&Aは、財務のプロフェッショナルとして経営に深く関与する絶好の機会であり、CFOを目指す人財にとって欠かせない経験といえるでしょう。
「そもそも、FP&Aってどこから出てきたのか？」 という背景が気になる方もいるでしょう。FP&Aの本質をつかむためには、大切なポイントです。
ここでは、その発祥の経緯や、今FP&Aが注目されている理由を解説します。
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FP&Aの原型は、1980年代頃に米国の大企業を中心に誕生したと考えられます。
当時、従来の財務部門とは異なる戦略的な財務機能の必要性が高まっていました。
そこで、CFOの意思決定を財務データに基づいてサポートすることを目的に、現在のFP&Aに通じる役割を設置するケースが見られるようになります。
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FP&Aの業務に大きな変革をもたらしたのは、ERP（統合基幹業務システム）の登場です。
ERPとは、Enterprise Resource Planningの略で、企業の基幹業務（会計・販売・生産・在庫管理など）を統合的に管理するための情報システムです。
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このように、ERPの普及によって、FP&Aのデータ活用が高度化しました。
FP&Aの経営への貢献度は飛躍的に高まり、その重要性があらためて認識されるようになったのです。
日本企業におけるFP&Aへの関心は2000年代後半から高まり、大手企業でのFP&Aの設置が相次ぎました。
背景として、以下が挙げられます。
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代表的な事例として、化粧品メーカーの資生堂は、日本でいち早くFP&A機能を導入している企業として知られています。同社は、FP&Aを通じて、経営戦略の策定と実行をより緊密に連携させることを目指しました。
参考：「旬刊 経理情報 2024年8月20日9月1日合併号通巻No.1719」
2020年代に入り、AIなどのデジタル技術の急速な発展、政治・経済情勢の不安定化、ESG・SDGsへの対応など、企業を取り巻く経営環境の不確実性はますます高まっています。
このような状況下で、企業が持続的な成長を遂げるには、スピード感を持って変化に対応する力が不可欠です。
その中核を担うものとして、FP&Aへの注目が集まっています。
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FP&Aを導入する意義を端的に表現するなら、
「迅速な意思決定と部門間連携を通じて、環境変化に対応し、企業価値を持続的に創造すること」
といえるでしょう。
続いて、「FP&Aって、具体的に何をやるの？」という疑問をクリアにしていきましょう。
FP&Aは、財務の専門知識を生かしながら、経営や事業部門に近いポジションで活動するのが特徴です。その主要業務を5つの領域に分けて、解説します。
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1つめは「予算策定と予実管理」です。
FP&Aの原点ともいえる業務が、予算策定と予実管理です。
予算策定では、事業部門の予算案をとりまとめ、全社の財務目標と整合させながら年度予算を策定します。
その後、予実管理（予算と実績の比較分析と管理）を通じて、予算達成に向けた進捗を管理していきます。
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FP&Aは、予算策定と予実管理を通じて、事業部門と経営層をつなぐ重要な役割を担っています。
2つめは「中期経営計画の策定」です。
FP&Aの重要な役割である中期経営計画の策定は、3〜5年先を見据えた経営の方向性を財務面から具体化する業務です。
外部環境分析・内部環境分析を行い、経営ビジョンを明確化したうえで、その実現に向けた戦略シナリオを描き、アクションプランを策定します。
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中期経営計画で設定した財務目標の確実な実現には、年度予算との整合性確保とPDCAサイクルの着実な実行が不可欠です。
両者の連動を意識した計画策定と進捗管理が重要になります。
3つめは「事業部門の業績管理」です。
FP&Aは事業部門の業績管理を通じ、事業部門ごとの収益性や効率性の分析を行い、改善施策の立案・実行を支援する役割も担っています。
損益分岐点分析、原価管理、KPI管理、プロセス分析、ベンチマーキングなどの手法を駆使しながら、事業部門に寄り添った課題解決を行い、財務の立場から企業価値向上を目指します。
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優秀なFP&Aがいれば、事業部門は業績向上のための施策立案や意思決定を、強力にサポートしてもらえます。
FP&Aによる多角的な分析と提言は、事業部門の業績管理に欠かせない存在です。
4つめは「経営シナリオ策定」です。
複数の経営シナリオを想定し、それぞれの財務的インパクトを予測することも、FP&Aの重要な業務です。
ベースシナリオ・アップサイドシナリオ・ダウンサイドシナリオ・リスクシナリオを想定し、シナリオ間の比較分析から経営判断に必要な示唆を導き出します。
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各シナリオの前提条件を明示し、財務インパクトを定量的に予測しながら、経営判断の精度と不確実性への対応力を高めていきます。
5つめは「高度データ分析の実践」です。
FP&Aに求められる新たな役割として注目されているのが、財務データと非財務データを組み合わせた高度な分析の実践です。非財務データには、販売・在庫・マーケティングなど多様なものがあります。
機械学習、AI（人工知能）、ビッグデータ解析、データマイニングなどの先進的手法を駆使し、経営や事業部門に新たな価値を提供することが期待されています。
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これからのFP&Aには、高度なデータ分析スキルを身につけ、データに基づく意思決定支援を通じて企業価値の向上に寄与することが求められています。
ここからは、FP&Aの機能を持たない企業が、新たにFP&Aを導入する際の流れを見ていきましょう。以下4つのステップで解説します。
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1つめのステップは「目的の明確化とビジョン策定」です。
FP&A導入の第一歩は、導入の目的を明確にし、FP&Aに期待する役割と将来像を具体的に描くことです。
経営層・事業部門・財務部門・その他関連部門が一体となって、FP&Aの目的とビジョンを共有し、コミットメントを高めることが重要です。
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このようにFP&A導入の目的とビジョンを明確にすると、FP&Aの役割と期待値を関係者間で共有でき、導入・定着に向けた原動力を生み出せます。
また、目的・ビジョンは、FP&Aの業務モデル・プロセス設計の指針にもなります。
2つめのステップは「業務モデルとプロセスの設計」です。
ステップ1で明確化した目的とビジョンを踏まえ、FP&Aの業務モデルとプロセスを具体的に設計します。
FP&Aが担う業務領域、経営・事業部門との連携方法、必要な人財・スキル、テクノロジー活用方針などを詳細に定義します。
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綿密な業務モデルとプロセスの設計は、FP&Aの実装を成功に導くうえで不可欠です。各社の状況に応じて最適な設計を追求することが大切です。
3つめのステップは「実装とテクノロジー導入」です。
ステップ2でFP&Aの業務モデルとプロセスを、具体的な活動と成果物に落とし込むのがステップ3です。
FP&Aの専任チームを立ち上げ、予算策定や予実管理などの業務を開始します。あわせて、高度データ分析を支えるテクノロジーの選定と導入を進めます。
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FP&Aの導入は、一朝一夕では成し遂げられません。長期的視点に立ち、段階的にケイパビリティ（企業全体の組織的な能力）を高めていくことが大切です。
補足として、ツールの具体例を挙げると、まずWorkdayの「ファイナンシャルプランニング」があります。
予算編成と収益予測・シナリオプランニング・分析とレポート機能・戦略的プランニングといった、FP&Aの業務に直結する機能を持つツールです。
また、「ファイナンシャルマネジメント」も関係性の深いツールです。こちらは、財務プロセスをインテリジェントに管理できるツールです。
最適なソリューションの選択についてご不明な点があれば、Workdayの専門家チームまで、お気軽にご相談ください。
4つめのステップは「運用と継続的改善」です。
FP&Aの真価は、導入後の着実な運用と継続的な改善によって発揮されます。
FP&Aの日々の活動を着実に遂行しながら、課題の把握と対策の立案・実行を繰り返し、FP&Aの活動をスパイラルアップさせていきます。
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FP&Aの真の定着には、地道な活動の積み重ねが欠かせません。改善を繰り返しながら、経営・事業への貢献を着実に拡大していきましょう。
最後に、FP&A導入を成功に導くための3つの要点を整理しておきましょう。
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1つめのポイントは「データの質と一貫性の確保」です。
FP&Aの成功には、高品質なデータが不可欠です。財務データの正確性と網羅性を確保し、社内外のデータを統合的に管理する体制を構築することが重要です。
全社的なデータガバナンス（データ管理の統制と運用の仕組み）を整備し、データの定義や計算ロジックを標準化することは、FP&Aの活躍にとって非常に重要です。
FP&Aの分析力と提言力の質が向上するように、全社的な取り組みを進めていきましょう。
2つめのポイントは「横断的な連携と経営陣のコミットメント」です。
FP&Aの真価を発揮するには、事業部門や経理部門など社内の関連部署との密接な連携が必要です。各部門の壁を乗り越え、全社最適の視点から協力関係の構築を目指しましょう。
とくに、経営陣の強力なコミットメントがFP&Aの成功には欠かせません。
経営陣がFP&Aの戦略的重要性を十分に理解し、必要な権限と資源を提供すれば、FP&Aは組織全体に価値を提供できるようになります。
3つめのポイントは「柔軟性と適応性の維持」です。
経営環境が激しく変化するなかで、FP&Aが有効性を保ち続けるには、外部環境の変化や事業戦略の転換に迅速かつ柔軟に対応できる適応力が不可欠です。
アジャイル思考（迅速かつ柔軟な思考）に基づく継続的な業務改善、システム基盤の柔軟性確保、FP&A要員のスキル向上、先進他社の取り組み事例の学習などを通じ、環境変化への対応力を高めることが重要です。
FP&Aの担当者はもちろんのこと、連携する各部門や経営陣も含めて、組織全体で柔軟性と適応性を培っていきましょう。
本記事では「FP&A」をテーマに解説しました。要点をまとめておきましょう。
FP&Aの基礎知識として、以下を解説しました。
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FP&Aの起源と発展の流れは以下のとおりです。
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FP&Aの5つの主要業務として、以下を解説しました。
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FP&A導入の進め方を4ステップでご紹介しました。
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FP&A導入で押さえるべき3つの要点は、以下のとおりです。
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FP&Aは企業の戦略的意思決定を支える重要な機能です。
FP&Aの導入と効果的な運用により、変化の激しい経営環境に柔軟に対応し、持続的な価値創造を実現していきましょう。
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