Wie Equiniti seine Finanz- und HR-Systeme mit Workday transformierte

Digital Transformation stand für Unternehmen im Finanzsektor schon lange vor dem Ausbruch von COVID-19 weit oben auf der Agenda, aber viele hatten Schwierigkeiten, die damit verbundenen Chancen zu nutzen. 

Während der Workday Elevate Digital Experience sprach Robert Bloor, Group Financial Controller bei Equiniti, mit Peter Gamble, Regional Vice President und Country Leader, UK & Ireland, bei Workday, darüber, wie seine Firma Backoffice-Komplexität überwinden und unternehmensweite Agilität erreichen konnte. Das Deployment von Workday Financial Management und Workday Human Capital Management bei Equiniti war ein Schlüssel zu diesem Erfolg.  

Lesen Sie hier einige wesentliche Punkte aus diesem Gespräch.

Können Sie uns ein paar Hintergrundinformationen zu Equiniti und zur Tätigkeit des Unternehmens geben?

Equiniti ist ein im FTSE-Index gelistetes Unternehmen, das 2007 aus der Lloyd‘s Bank ausgegliedert wurde. Wir bieten Backoffice-Services für gelistete Unternehmen an, über die sie Dividendendatensätze für ihre Aktionäre verwalten und Zahlungen abwickeln können. Das gemeinsame Thema sind dabei Geldüberweisung und Datenverwaltung, beides relativ komplexe Service-Bereiche. 

Wir haben ungefähr 5.000 Mitarbeiter, davon rund 500 in den USA und knapp 1.000 in Chennai, Indien, wo der Support für alle unsere Backoffice-Services für IT, Finanzen, HR und Betrieb angesiedelt ist.

Durch welche Faktoren wurde Equiniti herausgefordert, seine Arbeitsweise zu verändern?

Weil wir es mit Geldüberweisungen und der Verwaltung der zugrunde liegenden Daten zu tun haben, ist die B2B-Landschaft relativ komplex. Digitale Technologie spielt dabei eine äußerst wichtige Rolle, denn Datenschutz und -sicherheit haben die oberste Priorität. Wir müssen sehr genau darauf achten, wie wir diese Daten verarbeiten und verwalten, weil sich die Compliance-Landschaft ständig weiterentwickelt. 

Der Anstoß, unsere Denkweise bezüglich Finanzwesen und HR zu transformieren, kam 2017, als wir die Entscheidung bekannt gegeben haben, einen Geschäftsbereich von Wells Fargo zu übernehmen, als Ausgliederung, und der hatte kein System of Record – weder HR noch Finanzwesen oder Entgeltabrechnung. Es gab kein Framework, und als Bedingung für die Übernahme mussten wir eines bereitstellen. Das war alles ganz logisch, denn als Bank wollte Wells Fargo solche Services nicht als Drittanbieter, der sie dann geworden wären, bereitstellen. Und sie wollten, dass wir das sofort übernehmen können.

Wir sprechen hier von einem Zeitrahmen von ungefähr 16 Wochen, bis Workday für den ganzen Equiniti-Konzern, einschließlich des neuen Geschäftsbereiches, einsatzbereit sein musste. Unser IT-Team war schon stark darauf fokussiert, die wichtigsten betrieblichen Elemente des Unternehmens, das wir aus Wells Fargo ausgliedern wollten, zu extrahieren. Wir wollten für Finanzwesen und HR eine Off-Premise-Lösung, die in der Cloud verwaltet werden sollte.

Erklären Sie uns bitte, wie Sie an die Aufgabe herangegangen sind, die richtige Technologie und den richtigen Partner für die Anforderungen des Unternehmens zu finden.

Wir sind ziemlich tief ins Detail gegangen, um den am besten geeigneten Anbieter zu finden. Es ging nicht nur darum, wer die Lösung rechtzeitig bereitstellen konnte, sondern auch darum, wer uns den besten Service bieten konnte. Durch die Verbindung zum US-amerikanischen Teil unseres Unternehmens waren wir auf Workday gestoßen. Bei unserem bisherigen Anbieter gab es noch viele Lücken, und wir waren auf der Suche nach einem Partner, der uns helfen konnte, unsere in Chennai vorhandene Shared-Service-Umgebung zu nutzen und eine wahrhaft globale Bereitstellung von Business-Services zu schaffen. Dank Workday haben wir jetzt die notwendige Technologie, um das zu tun.

Was denken Sie, was Ihre Transformation Ihnen in Zukunft ermöglichen wird, das vorher nicht möglich war?

Ich glaube, dass die Pandemie gezeigt hat, wie clever unsere Investition war. Heute arbeiten wir unter völlig veränderten Umständen. Wir sind jetzt in der Lage, genau zu überprüfen, wo und wie unsere Mitarbeiter arbeiten und wie unterschiedlich sie ihre Aufgaben erledigen. Das Ganze stützt sich auf die Möglichkeit der Zusammenarbeit und die so wichtige menschliche Interaktion, die notwendig ist, um Probleme zu lösen. 

Es ist äußerst wertvoll, über eine Technologie zu verfügen, mit der wir diese Anforderungen und Herausforderungen bewältigen können.“ Zurzeit durchbrechen wir ein paar scheinbar undurchdringliche Barrieren, weil uns die Notwendigkeit dazu antreibt. Wir müssen Lösungen finden, und dadurch, dass wir verstehen, was mit unseren Mitarbeitern passiert, wo ihre Kompetenzen liegen und wo die Herausforderungen, können wir uns diesen Problemen mit viel mehr Zuversicht stellen.

Wenn Sie auf das Projekt zurückblicken, gibt es etwas, das Sie anders gemacht hätten?

Technologie schafft es manchmal großartig, uns aus dem Rhythmus zu bringen. Aber der Rhythmus war für unsere Projekte wirklich wichtig. Das haben wir schon um 2015 oder 2016 festgestellt, als wir uns unser Shared-Service-Center angeschaut haben. Wir kamen zu dem Schluss, dass wir, damit etwas effektiv funktionieren und die nötige Glaubwürdigkeit gewinnen konnte, eine gewisse Routine, einen Rhythmus, ein Tempo für das Projekt brauchten. Und das hat uns einen großen Schritt weitergebracht, genauso wie die Tatsache, dass es überall talentierte Menschen gibt – es kommt nur darauf an, das Talent in Mitarbeitern freizusetzen.

Ein solches Projekt kann ein echter Antrieb sein. Dabei macht man aber auch immer Dinge falsch. Manchmal muss man einfach innehalten und das Bedauern und den damit verbundenen Lerneffekt nutzen. Jedes derartige Projekt birgt Überraschungen, und unseres war schwierig. Wir haben es einfach spektakulär falsch gemacht … Man sollte eben nie eine Menge Buchhalter 8.000 Szenarien für Tests ausarbeiten lassen, um dann festzustellen, dass man im Projekt keine Zeit mehr zum Testen hat.

Manchmal muss man einfach aus seinen Fehlern lernen. Eine gute, starke Führung ist ganz sicher hilfreich, und das ist keine zugewiesene Rolle – wir hatten das Glück, dass viele Mitglieder unseres Projekt-Kernteams Führungsqualitäten hatten. Es ist wichtig, schwierige Fragen zu stellen. In unserem Team waren viele solche Eigenschaften vertreten, und das hat uns geholfen. Wir haben uns gegenseitig schwierige Fragen gestellt und dann zu unseren Entscheidungen gestanden. Und das hat uns im Wesentlichen dahin gebracht, wo wir hinkommen mussten.