Looking Forward : Meilleures pratiques de modélisation de scénarios financiers

A l'heure où les entreprises peinent à cerner un paysage économique en constante évolution, la planification n'a jamais été aussi importante. Kinnari Desai, Senior Director of Corporate Finance chez Workday, fait part de ses réflexions sur la modélisation financière et l'importance du concept d'agilité appliqué à la planification.

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Dans un récent webinar, Kinnari Desai, Senior Director of Corporate Finance chez Workday, fournit ses insights sur la modélisation financière de l'entreprise, notamment suite à la pandémie de COVID-19. Nous lui avons demandé quels étaient ses bonnes pratiques et ses conseils pour les équipes chargées de la planification et de l'analyse budgétaires.

Quelle a été la stratégie d'adaptation des processus de planification suivie par Workday dès le début de la pandémie ? 

Nous venions tout juste d'achever notre cycle de planification annuel, brillamment bouclé par nos équipes d'après un « Plan A » soigneusement défini. Puis le COVID-19 est venu tout bouleverser. Nous avons dû reprendre tous nos scénarios dans un cadre entièrement nouveau, qui manifestement évoluait d'heure en heure. 

Dans un environnement aussi changeant, il est essentiel que l'équipe en charge de la planification et de l'analyse budgétaires soit toujours en phase avec la direction pour bien comprendre les enjeux et se focaliser sur un nombre réduit de scénarios pertinents. Il est facile de se laisser gagner par une frénésie de scénarios, mais le but est de présenter à l'équipe dirigeante des résultats plausibles et de lui fournir des données dans un format simple qui facilite la prise de décisions.

Dans ce genre de situation, j'imagine que la rapidité représente un atout essentiel. Or, l'exactitude des données l'est tout autant pour être utile à l'équipe dirigeante.

Bien entendu, la vitesse d'exécution est très importante. Toutefois, pour atteindre nos objectifs, nous avions besoin d'une approche mûrement réfléchie. 

En tant qu'entreprise, nous devons nous concerter sur nos priorités. Allons-nous nous focaliser sur la croissance, la trésorerie, l'impact des programmes d'aide à nos collaborateurs, la suspension du recrutement, etc. ? Ensuite, il faut analyser les effets de chacun de ces éléments sur les pertes et profits et le flux de trésorerie.

L'étape suivante consiste à sonder le secteur. Nous entretenons une relation étroite avec nos partenaires car nous ne pouvons pas modéliser à partir de rien ; mais aujourd'hui, il est absolument essentiel de rencontrer les responsables opérationnels, de recueillir leur avis et de comprendre leurs priorités. Plusieurs rencontres sont nécessaires pour définir clairement leurs priorités, par exemple les programmes d'aide aux collaborateurs, la disponibilité d'équipements ou les directives en matière de recrutement.

Ensuite, comment se déroule la réflexion autour de l'utilisation des modèles de scénario pour la prise de décisions, et d'éléments comme les prévisions ?

Dans notre cas, nous avons dû adapter la fréquence de nos modélisations pour accélérer la prise de décisions, ce qui a eu un impact sur les prévisions : le processus de prévisions mensuelles ne suffisant plus, nous avons dû l'adapter légèrement. Nos équipes de planification et d'analyse budgétaires ont alors adopté une approche de planification continue, contrairement à une approche à intervalle défini ou trimestrielle.

Certains éléments, comme les revenus ou les flux de trésorerie, doivent être réajustés toutes les semaines, voire tous les jours. D'autres n'exigent pas une vérification quotidienne, mais nous les analysons plus fréquemment qu'auparavant. Nous avons également observé que les orientations que nous offrons à d'autres équipes ne sont plus aussi détaillées que par le passé en raison de l'évolution constante de la situation. Nous devons donc absolument tous rester agiles. 

Enfin, nous avons identifié les postes de dépenses les plus importants et les coûts que nous pourrions ajuster au besoin.

« Il ne s'agit pas d'un revirement ponctuel dû au COVID-19, mais d'une nouvelle façon de travailler plus agile permettant à la fonction Finance de s'adapter constamment aux changements. »

 

Kinnari Desai Senior Director Corporate Finance, Workday

Bien entendu, la technologie joue un rôle essentiel dans la modélisation des scénarios. Pourriez-vous nous expliquer comment Workday Adaptive Planning vous a aidé à mener à bien ce processus ?

Notre travail consiste à faire preuve de sang-froid au milieu du chaos et c'est exactement ce que les outils et les modèles de données Workday nous permettent de faire. Nous avons élaboré plusieurs versions dans Workday Adaptive Planning en adaptant certains paramètres tels que les taux de nouveaux clients et de renouvellement pour calculer le revenu. Pour les dépenses, nous avons légèrement modifié les délais de recrutement, avec un impact immédiat sur d'autres dépenses telles que les avantages sociaux et les coûts liés aux relations avec les collaborateurs qui dépendent de ces délais d'embauche. 

Nous avons pu intégrer les montants réels issus de Workday Financial Management dans nos prévisions et voir immédiatement l'impact sur les pertes et profits et le flux de trésorerie. Au final, nous avons accéléré le processus de 50 % pour un résultat identique à celui offert par les feuilles de calcul. Le fait d'utiliser un seul modèle de données et des prévisions basées sur des indicateurs nous a également été très utile.

Combien de scénarios recommandez-vous ? 

Nous avons modélisé 3 scénarios, nombre idéal dans une situation aussi évolutive que celle que nous vivons. Je déconseille vivement à mes amis et collègues de la planification et l'analyse budgétaires de jongler avec 15 scénarios différents ! Beaucoup de questions restent encore sans réponse et augmenter le nombre de scénarios ne va pas nécessairement nous aider.

Nous avons convenus que 3 scénarios était un nombre approprié. En effet, nous avons pu nous focaliser sur les points essentiels et éviter une surcharge de données pour faciliter la prise de décisions importantes.

Quels sont vos conseils aux équipes de planification et d'analyse budgétaires qui souhaitent améliorer leurs modèles de planification ?

En premier lieu, je leur dirais de « surcommuniquer ». Je ne saurais insister assez sur l'importance de la communication. Dans notre monde distant et digital, les conversations en face à face ne sont plus d'actualité. Pour éviter tout malentendu dans nos échanges par e-mail, nous avons utilisé Slack ou les appels rapides sur Zoom. Nous avons transmis des directives financières sur la façon de procéder à moyen terme en expliquant les raisons de nos choix. 

Chez Workday, nous avons fortement exploité nos capacités de reporting opérationnel pour la publication de prévisions financières, comptables et stratégiques à jour. Le fait d'informer régulièrement tous les acteurs impliqués sur les approches et les processus de réflexion en cours est essentiel, même avant que les décisions définitives ne soient prises.

L'équipe comptable doit être informée au même titre que le reste de l'entreprise. Dans un environnement qui change, le service comptable doit connaître les plans pour savoir à quoi s'attendre (montants réels). Il peut ainsi se préparer et effectuer une clôture à distance en toute confiance et de concert avec l'équipe chargée de la planification et de l'analyse budgétaires. L'entreprise dans son ensemble doit comprendre le plan pour pouvoir agir en conséquence. Ne perdez pas de vue les principes fondateurs de l'entreprise et voyez cette situation comme une opportunité de repenser certains processus et résultats. 

Pour finir, restez agile. Alors que le marché ne cesse d'évoluer, nous devons rester suffisamment flexibles pour changer de cap au cas où. Il ne s'agit pas d'un revirement ponctuel dû au COVID-19, mais d'une nouvelle façon de travailler plus agile permettant à la fonction Finance de s'adapter constamment aux changements.

Regardez le replay de ce webinar avec Kinnari Desai pour des informations pratiques qui pourront aider votre entreprise à traverser cette période d'incertitude.

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