Gestion des risques et agilité pendant la pandémie : retour d'expérience d'un DAF de l'hôtellerie

Durant la pandémie de COVID-19, d'innombrables entreprises ont trouvé les moyens de faire face à une disruption sans précédent. La crise a contraint de nombreux DAF à accélérer la transformation digitale. Lors de cette rencontre, Tim Wakeford, Vice President, Financial Strategy chez Workday, s'est entretenu avec Neil Gribben, Vice President of Accounting and Control chez Belmond, pour en savoir plus sur la façon dont la société hôtelière a adopté la transformation de la fonction Finance.

Pourriez-vous commencer par nous présenter Belmond et votre rôle au sein de l'entreprise ?

Je suis vice-président comptabilité et contrôle, c'est-à-dire responsable de l'ensemble de la Finance opérationnelle chez Belmond. Nous sommes une société hôtelière, mais nous exploitons également des trains et des croisières fluviales. Nous sommes présents dans 25 pays environ et comptons près de 45 entreprises et plus de 100 entités. En 2019, nous sommes devenus une filiale de LVMH, la plus grande entreprise française cotée à la Bourse de Paris. Avant cela, nous étions cotés à la Bourse de New York en tant qu'entreprise en propre. Nous connaissons donc parfaitement les contraintes d'une cotation en bourse.

Vous avez récemment mené un projet de transformation à grande échelle. Pouvez-vous nous parler de certains des défis qui vous ont motivé à rechercher un nouveau système Finance ?

La rapidité de notre croissance, qui a de surcroît reposé en grande partie sur des acquisitions, a été déterminante. Nous avions 15 systèmes comptables à travers le monde, et nous savions que cela n'était pas tenable. Lorsque nous sommes entrés à la Bourse de New York, nous avons subi de fortes pressions de la part de nos auditeurs pour adopter un système plus standardisé. Cette pression réglementaire, dans le cadre du Committee of Sponsoring Organization, impliquait de nous pencher sur le reporting financier et les données. Comme beaucoup d'entreprises, nous ne cessions de répéter : « Nous verrons cela l'année prochaine », et nous avons en quelque sorte remis à plus tard notre passage à un système de planification des ressources d'entreprise.

Il semble que l'impératif était davantage lié au contrôle qu'aux leviers typiques de la transformation Finance, tels que la réduction des coûts ou la délocalisation ?

C'est juste. Le projet n'était pas motivé par la réduction des coûts, même si cela a fini par être le résultat d'opérations standardisées plus efficaces. Le COVID-19 nous a fait prendre conscience que nous pouvions gérer tous les aspects de notre comptabilité depuis littéralement n'importe où. Cela nous donne de la flexibilité pour l'avenir, mais ce n'est pas ce qui nous a initialement motivés à choisir Workday. Notre approche était extrêmement disparate, très loin d'un modèle standardisé. Nous avions le contrôle, mais dans un manuel qui ne correspondait pas nécessairement à ce que faisait le système comptable.

Vous utilisez Workday depuis plusieurs années maintenant. Quels défis devez-vous encore relever et quelles sont les prochaines étapes de votre roadmap chez Belmond ?

Un ou deux sites ne sont pas encore intégrés au système Workday parce que nous les avons différés soit à cause d'une cession ou acquisition, soit pour une autre raison. Mais dans l'immédiat, c'est surtout à Workday Adaptive Planning qui nous occupe. C'est notre priorité en ce moment. Nous déployons la solution depuis le milieu de l'année dernière et avons publié nos premières prévisions mondiales consolidées au début du mois. Cette approche de la planification en continu quadruple notre capacité à extraire des données de Workday et maximise les capacités du produit. Soudain, toute la planification, les scénarios futurs et l'agilité gagnent en pertinence et en signification.

Pour le reste, environ 95 % de notre environnement fonctionne avec Workday, et nous examinons de beaucoup plus près la gestion de projet, le rapprochement des bilans et les dépenses, en somme toutes les fonctionnalités de Workday que nous n'avions probablement pas intégrées la première fois. Nous collaborons étroitement avec nos responsables de services au sein de Workday pour travailler en équipe et nous assurer d'être au courant des prochaines grandes nouveautés de la plateforme.

Quelles tendances voyez-vous se dessiner dans la fonction Finance au cours des cinq prochaines années et comment le rôle du DAF va-t-il évoluer ?

À mon sens, les deux sont étroitement liés. La Finance a toujours dû gérer les risques, mais la pandémie les a décuplés et certaines personnes ont été prises au dépourvu. La gestion du risque et la compréhension de l'impact des défis macro-environnementaux seront absolument essentielles. L'agilité sera par ailleurs cruciale pour les DAF en raison de la grande incertitude qui règne. La planification de scénarios joue un rôle clé dans notre activité. Nous suivons l'évolution de la législation, des confinements et déconfinements, ou encore de la vaccination. Ces facteurs peuvent changer d'un jour ou d'une semaine à l'autre, et nous élaborons nos plans en conséquence. Il sera très important d'avoir l'agilité nécessaire pour planifier les revenus, mais aussi les effectifs et les coûts. En résumé, le risque et l'agilité sont pour moi deux mots-clés que nous allons probablement beaucoup entendre dans un avenir proche.