Relever le défi de l’agilité organisationnelle pour inventer de nouveaux modes de travail

La  pandémie a provoqué une accélération sans précédent de la transformation digitale des entreprises. Il n’y a désormais plus aucune raison de ne pas franchir le cap ? 

Dirk van Leeuwen : Avec cette crise, nous avons vu qu’en matière de digitalisation, quand on doit on peut ! Face au besoin de changer de modèle, de nombreux verrous ont sauté. Et souvent, dans des aspects très pratiques de la vie de l’entreprise. Par exemple, chez Webhelp, cela s’est traduit par un passage immédiat à la facturation numérique et à la généralisation de la signature électronique. 

L’enjeu est désormais de savoir si nous parviendrons à garder cette agilité organisationnelle, cette capacité à changer et à nous transformer hors des besoins impérieux. Je crois à une amélioration continue ! Les événements nous ont montré toute l’importance d’être agile et d’agir vite. Le défi n’est pas toujours de prendre les bonnes décisions mais d’être capable de changer rapidement, en oubliant pas la conduite du changement. 

Au pied du mur, les entreprises ont dû agir en temps réel et pas uniquement sur le sujet de la digitalisation. Qu’est-ce que cette situation inédite a révélé des organisations selon vous ?

David Layani : L’accélération des tendances est gigantesque. Une entreprise digitale est une entreprise agile dans son organisation et sa culture. Cela va effectivement bien au-delà de la seule technologie.

La crise a considérablement accéléré des tendances existantes et donné une nouvelle dimension à des éléments clés. Comme la question de la sécurité des salariés et l’enjeu d’en prendre soin, notamment avec le télétravail. 

Sur le sujet des technologies, les entreprises outillées ont pu résister beaucoup plus vite. Avec le travail collaboratif et à distance, nous avons démontré qu’on pouvait faire face de manière extrêmement rapide à ces enjeux. Et de manière sécurisée. C’est ce qu’on appelle l'agilité organisationnelle ! 

Dernier point : le sens ! Avec nos clients, nous avons travaillé la raison d’être, comme les modèles de service digital : modèle de vente et de distribution.  

La crise a montré que les entreprises qui s’adapteront le plus vite pourront s’en sortir.

Justement, qu’est-ce que la crise a radicalement changé au sein de vos propres entités ?

Dirk van Leeuwen : Nous avons réussi à mettre 70 % de nos collaborateurs en télétravail en l’espace de deux semaines. Une prouesse là où l’on ne télétravaillait pas du tout ! Ce mode de travail que nous appelions de nos vœux est totalement rentré dans les habitudes. Ça ne choque plus personne aujourd’hui. Et cela a mis en évidence notre agilité organisationnelle et des capacités d’adaptation importantes sans rupture d’activité notoire.

Notre métier est nativement distanciel puisque l’on s’occupe des clients de nos clients à distance. Mais précédemment, nous étions tous sur le même site pour répondre aux demandes. Nous avons maintenant un rôle à jouer pour éviter que le naturel ne revienne trop vite au galop avec des modèles anciens. Nous expliquons que les niveaux de performance ont été similaires, voire supérieurs, avec ces nouveaux modèles de travail. Ils apportent de la flexibilité, du bien-être et même du pouvoir d’achat aux collaborateurs ! 

Entre le présentiel et le distanciel, de nombreux secteurs sont pleinement entrés dans un monde hybride. Comment trouver le bon dosage ?

David Layani : La recherche de cet équilibre va être permanente. Il va falloir prendre en compte les individualités car tout le monde ne vit pas les choses de la même manière.

Chez Onepoint, nous nous inscrivons dans cette logique. D’abord en repensant tous nos lieux : moins de postes fixes et beaucoup plus d’espaces collaboratifs. En pleine crise, nous avons même signé pour 4 000 m2 supplémentaires ! 

Avec une idée forte développée depuis des années : à mesure que nous allions investir dans les technologies, nous allions proposer davantage de mobilité dans les entreprises. Tout en renforçant le lien humain. 

Nous avons sondé nos salariés dans certains services et régions : 80 % plébiscitent le télétravail au moins à mi-temps… mais avec une envie folle de retrouver leurs collègues et continuer à innover ensemble ! 

Dans notre projet de construction de locaux de 5 000 m2 à Nantes, nous avions prévu 250 postes de travail et des espaces collaboratifs. Pendant la crise, nous sommes passés à 180 postes et avons augmenté les espaces collaboratifs. Tout ceci en faisant « un deal » avec les salariés : ils auront un mi-temps à la maison mais l’autre moitié, ils seront plus mobiles partout en France. 

Mais il faut aussi permettre à ceux qui le souhaitent de travailler complètement en présentiel. Le meilleur des deux mondes est possible et démontre une agilité qui a été particulièrement appréciée.

Ces modes de travail hybrides requièrent cependant les bons outils. Comment bien outiller les entreprises avec des solutions technologiques qui accompagnent ces changements ?

Pierre Gousset : Les bons outils sont ceux qui vont supporter le passage en mode hybride et s’adapter, dans le futur, à l’apprentissage en continu de ces modes présentiels et distanciels.

C’est la définition même de l’agilité : ces solutions doivent engager les collaborateurs, donner du sens à la mission de l’entreprise et permettre de réorganiser le travail. 

Nous aidons nos clients à outiller l’industrialisation de ces nouveaux modèles. Par exemple, en permettant à chaque employé d’exprimer son souhait et planifier son temps de travail entre le présentiel et le distanciel. Mais aussi en offrant la possibilité aux managers d’organiser le travail des équipes et de maintenir des plages de collaborations au bureau.

Et puis, il convient d’avoir des outils pour les directions des ressources humaines et financières afin de planifier les capacités et les coûts associés à ces nouveaux modes de travail. Le tout est de les rendre opérationnelles.

Nous remarquons également que nos clients ont besoin d’outils pour prendre le pouls en continu de l’organisation dans ce nouveau monde qui va évoluer dans le temps.

Les dirigeants ont été mis à rude épreuve et la question du leadership a été centrale pendant la crise. Quelle en serait votre définition aujourd’hui, en 2021 ?

Dirk van Leeuwen : Fondamentalement, cela reste la capacité à stimuler l’engagement des collaborateurs à travers une politique d’entreprise plus inclusive. Il s’agit d’embarquer tout le monde, en co-construction vers un objectif et un état d’esprit global. 

Le modèle social est fondamental : apporter du sens au collaborateur tout en étant dans une entreprise performante. Et ça n’est pas antinomique ! 

Le leadership, c’est créer un environnement de travail bienveillant où le collaborateur va être à l’aise dans l’entreprise pour contribuer à son développement personnel, son développement professionnel et à la bonne marche de l’entreprise. 

David Layani : Pour avancer collectivement dans la crise, il faut un climat de confiance. Pour cela, il faut de l’authenticité et de la vérité chez ceux qui incarnent. Et du courage pour prendre les bonnes décisions rapidement. Voilà les ingrédients de l’agilité organisationnelle et de l’intelligence collective. 

Il est important de savoir écouter et échanger, car les idées viennent des talents de l’entreprise. Nous avons également besoin de verticalité : le pouvoir doit être reconnaissable afin qu’on lui fasse confiance pour prendre des décisions courageuses. Tout le monde doit savoir qui décide de quoi et comment. 

Envie d’aller plus loin ? Visionnez le replay complet de cet échange qui a eu lieu lors du Workday Elevate Digital Experience – France 2021