Alors que les entreprises se dirigent vers la reprise et découvrent un nouveau concept de normalité, l'agilité devient la priorité numéro un des équipes Finance. 4 éléments déterminent l'agilité de la Finance et la façon dont les entreprises doivent à présent la concevoir.
Le concept d'agilité fait beaucoup parler actuellement. Cela n'a rien de surprenant compte tenu du contexte actuel. Dans cette période d'incertitude, les entreprises agiles peuvent adapter rapidement leur personnel et leurs processus pour créer plus de valeur et réagir sans tarder face aux changements. Mais que signifie vraiment l'agilité pour la Finance ?
Dans l'article précédent, nous avons examiné 5 domaines clés à explorer par les DAF afin de guider leurs entreprises au fil des changements constants. Nous abordons ici 4 aspects spécifiques de l'agilité, en analysant le rôle de la Finance dans l'alignement des données, des processus et des technologies pour s'adapter au changement.
Dans un environnement volatile, les entreprises doivent modéliser plusieurs scénarios pour réagir rapidement et efficacement à la disruption du marché. Mon collègue Kinnari Desai a déjà évoqué les bonnes pratiques de modélisation de scénarios financiers, qui restent un élément crucial pour prendre des décisions Data-Driven et prospérer dans un monde en constante évolution.
Selon McKinsey dans l'article « No Longer on Autopilot: Lessons for CFOs from COVID-19 », les directeurs financiers doivent se concentrer sur 3 ou 4 scénarios indépendants reflétant les perspectives de revenus et de coûts à court et à long terme : « Chaque scénario doit offrir une perspective sur la durée du déclin économique potentiel, son intensité et la transition vers la nouvelle normalité. Il doit toujours figurer un scénario d'inertie, qui tient compte des résultats macroéconomiques propres à chaque pays et des implications sectorielles, mais exclut l'exécution d'initiatives stratégiques ou l'allocation de ressources à de telles initiatives. »
La modélisation de scénarios améliore considérablement l'agilité et la flexibilité de la planification en clarifiant ce à quoi pourrait ressembler l'environnement de l'entreprise en fonction d'un grand nombre de possibilités différentes. Armés de ces données, les responsables de la planification et de l'analyse financière doivent chercher à améliorer leurs décisions clés grâce à des analyses de simulation reposant sur une modélisation multidimensionnelle basée sur plusieurs indicateurs. En bref, comment la Finance peut-elle utiliser des métriques opérationnelles pour comprendre la relation contextuelle avec les résultats financiers et, en fin de compte, le bilan ?
Grâce aux modèles basés sur des indicateurs intégrant un vaste éventail de métriques financières et opérationnelles, allant des abonnés et du prix de vente moyen à la productivité et à l'utilisation, les organisations effectuent les analyses de simulations globales essentielles pour des décisions efficaces et rapides. La sensibilité à ces facteurs clés et leur analyse permettent à la Finance de tester l'impact de divers scénarios de simulation et d'explorer plusieurs pistes d'action. Il en résulte un processus dynamique et agile centré sur la Finance qui aide les acteurs impliqués à obtenir des informations clés et à prendre de meilleures décisions quant aux objectifs stratégiques et opérationnels.
Avec la planification continue, la Finance peut en outre adapter la planification rapidement et facilement grâce à l'accès aux données comptables réelles en direct. Cette fonctionnalité est devenue indispensable dans l'environnement dynamique d'aujourd'hui. Si une entreprise crée un seul plan annuel avec un processus de budgétisation nécessitant plusieurs mois de travail, ce plan sera obsolète au moment de son approbation. Lorsqu'elles peuvent replanifier facilement, les entreprises gagnent du temps et réduisent les écarts entre leurs hypothèses et les conditions réelles du marché.
En matière de liquidités, les DAF doivent mettre en place plusieurs scénarios pour jauger la trésorerie de l'entreprise.
En période d'incertitude et d'évolution rapide dans tous les secteurs, la trésorerie est plus que jamais au centre de toutes les attentions. Par exemple, d'après le Wall Street Journal, dès février 2020, les entreprises dont les activités auraient pu être affectées par l'épidémie de COVID-19 ont commencé à examiner de plus près l'impact potentiel du virus sur leurs réserves de trésorerie et les questions connexes, telles que la dégradation des notations de crédit.
Selon l'enquête « Making Good Decisions in Bad Times » du cabinet mondial de conseil en gestion Oliver Wyman, 78 % des experts en trésorerie ont indiqué qu'améliorer la gestion des liquidités et de la trésorerie est l'une des 3 principales priorités de leur entreprise en temps de crise.
Les crises, dont la durée est indéterminée, peuvent peser considérablement sur la situation financière globale d'une entreprise et la forcer à compter sur des réserves de liquidités, à mobiliser des capitaux supplémentaires ou à réduire les coûts pour compenser la baisse des revenus. Face à une telle incertitude, les DAF doivent mettre en place plusieurs scénarios pour examiner les liquidités et jauger la trésorerie de l'entreprise à court, moyen et long terme. La Finance doit se poser les questions suivantes : « De combien de trésorerie disposons-nous ?» et « Quelle proportion de la trésorerie pouvons-nous utiliser ? »
Dans l'article « Crisis cash management: Creating valuable breathing space in a COVID-19 world 404 », Blair Nimmo, Head of Insolvency chez KPMG au Royaume-Uni, explique à quel point il est essentiel de comprendre les contrôles et la gestion de la trésorerie. « En période d'incertitude, même l'entreprise la plus rentable peut rapidement se mettre à risque si les contrôles de la trésorerie sont insuffisants et la visibilité limitée. D'un seul coup, les institutions financières adoptent des conditions de financement plus strictes. Une gestion solide et durable de la trésorerie en période de crise donne un répit précieux pour restructurer et/ou ajuster le financement. A plus long terme, un meilleur flux de trésorerie peut réduire la dette, financer la croissance et offrir un meilleur rendement aux acteurs impliqués. »
Cette stratégie de structuration du capital aide les entreprises à atteindre des objectifs plus vastes, en leur assurant une réserve de liquidités pour les mauvais jours ; dans le cas de Workday, nous avons restructuré nos facilités de crédit existantes pour renforcer notre bilan et améliorer notre situation de liquidité.
Colin Mansfield, Associate Director au sein du groupe financier américain Fitch Ratings Inc., a déclaré au Wall Street Journal : « Les équipes financières sont susceptibles d'analyser et d'examiner plus fréquemment les facilités de crédit renouvelables, les liquidités disponibles et la possibilité d'interrompre les rachats d'actions prévus. Ce sont les premiers éléments envisagés par les entreprises dans un contexte de baisse des flux de trésorerie. »
Cependant, si l'objectif de la Finance est d'obtenir une vision consolidée des liquidités, y parvenir constitue un véritable défi. Pour la plupart des entreprises, avoir une visibilité sur toutes les sources de trésorerie disparates exige beaucoup d'efforts et de rapprochement manuels. Au vu de la vitesse du changement, l'incapacité à évaluer rapidement votre situation de trésorerie globale devient un véritable obstacle à l'agilité de la Finance. La Finance doit pouvoir fournir en temps réel des informations clés sur la situation de trésorerie quotidienne d'une entreprise afin d'optimiser la stratégie d'investissement et de financer ses besoins essentiels.
On n'insistera jamais assez sur l'importance pour l'entreprise de savoir redéployer ses 2 ressources les plus précieuses, le personnel et la trésorerie, là où elles sont le plus nécessaires.
En plus des flux de trésorerie et des liquidités, les entreprises doivent examiner de plus près l'agilité de leur base de fournisseurs en période difficile. Le manque d'informations clés à jour sur les relations, les performances et les conditions des fournisseurs freinent les équipes d'achats dans leurs plans d'urgence et atténuent leur impact.
Optimiser ces processus devient essentiel lorsque les fournisseurs subissent les effets d'une crise. Les équipes de sourcing doivent distinguer les partenaires stratégiques des autres. Renforcer l'alignement et la collaboration avec les autres équipes et l'ensemble des fournisseurs est indispensable pour gérer la base logistique.
Un article récent de Scout RFP, une entreprise Workday, cite une étude Gartner : « 50 % des professionnels des achats estiment qu'il est probable voire très probable que le télétravail devienne la norme. Les équipes de sourcing équipées de technologies de collaboration comme le chat, la visioconférence et le partage de documents peuvent informer les acteurs impliqués en temps réel et communiquer avec les fournisseurs où qu'elles se trouvent. »
Une fois ces partenaires identifiés, les responsables du sourcing peuvent renforcer leurs relations et travailler avec leurs fournisseurs pour parvenir à des solutions mutuellement bénéfiques telles que la renégociation des minimums ou l'extension des délais de paiement. La force du facteur humain dans la gestion des fournisseurs ne doit pas être négligée, car des relations plus solides avec les fournisseurs se traduisent généralement par de meilleurs résultats pour l'entreprise. Grâce à la technologie de collaboration en temps réel, les équipes de sourcing peuvent renforcer leurs relations non seulement avec l'entreprise, mais aussi entre elles et avec leurs fournisseurs.
Le changement se produit très rapidement, souvent sans prévenir. On n'insistera jamais assez sur l'importance pour l'entreprise de savoir redéployer ses deux ressources les plus précieuses, le personnel et la trésorerie, là où elles sont le plus nécessaires en temps de crise. Nous vivons dans un monde où la notion d'immédiateté est omniprésente, mais de nombreux systèmes financiers traditionnels sont loin de répondre aux besoins d'une entreprise qui évolue rapidement. Leur structure et leurs outils ne proposent pas le niveau d'agilité et de flexibilité nécessaire pour faire facilement face aux changements, un inconvénient de taille dans notre monde actuel.
Les entreprises doivent être prêtes à accompagner leurs salariés lorsque la situation évolue, mais aussi à se réorienter et à changer de cap en temps réel. Si l'architecture et les processus ne sont pas conçus dans cette optique, elles se retrouvent alors en difficulté. Pour les entreprises soumises aux contraintes des systèmes existants, bon nombre de ces changements nécessitent l'intervention du service informatique, tels que la modification des workflows, des dimensions de reporting, des structures organisationnelles, de la paie et du reporting général de l'entreprise. Ces projets informatiques complexes, qui peuvent prendre beaucoup de temps, sont frustrants et monopolisent un grand nombre de ressources.
Que se passe-t-il par exemple si la Finance doit rapidement créer une dimension pour saisir les coûts liés aux dépenses d'urgence ? A quelle vitesse peut-elle y parvenir avec des systèmes et processus traditionnels et, plus important encore, quel est l'impact sur l'entreprise si elle n'est pas capable d'agir en quelques heures ?
Même en temps normal, les entreprises attendent de la Finance qu'elle exploite davantage de données en temps réel et puisse développer et maintenir des paramètres financiers. En tant que guide stratégique de l'entreprise, la Finance doit pouvoir créer facilement de nouvelles dimensions au sein de son système afin d'analyser et de rendre compte de ces éléments. Elle doit également maintenir les contrôles et les workflows existants et en établir de nouveaux pour ces nouvelles dimensions sans avoir recours au service informatique. Il s'agit de changer le paradigme traditionnel et de doter la Finance d'un système intuitif et conçu pour le changement, 2 pierres angulaires de la transformation financière.
Shome Mukherjee, Financial Applications Manager chez Netflix, explique comment son entreprise utilise Workday pour naviguer les changements organisationnels : « Chaque fois que nous produisons une série ou un film Netflix, nous devons créer une entité juridique correspondante, mettre en place la gestion bancaire, etc. Là aussi, seules quelques minutes sont nécessaires pour définir un tel cadre et l'ajouter à notre structure consolidée. »
En ces temps difficiles, les entreprises trouvent de nouvelles façons de fonctionner avec agilité. Il s'agit peut-être là d'un réflexe de survie, mais la nécessité pousse les entreprises et particulièrement la Finance à placer l'agilité en tête de leurs préoccupations.
Dans le prochain article, nous examinons comment les leaders cherchent à obtenir une vision stratégique plus approfondie avec des sources de données plus diverses afin de prendre des décisions optimales pour une entreprise alignée sur son environnement et mieux informée.
Lire le 1er article et le 2e article de cette série.
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