En unissant leurs efforts pour planifier, mesurer et optimiser la gestion des talents, la Finance et les RH peuvent faire passer la planification RH d'un exercice statique qui tente de prévoir les besoins futurs à un processus actif capable de s'adapter à des réalités opérationnelles en constante évolution.
La Finance et les RH sont souvent considérées comme des fonctions diamétralement opposées. Pour caricaturer, les spécialistes des chiffres dans la fonction Finance distribuent à contrecœur l'argent tout en gardant les yeux sur la rentabilité ; les RH quant à elles, sont composées d'extravertis bavards qui ont plaisir à recruter des talents, et à dépenser l'argent de l'entreprise par la même occasion.
En effet, la rentabilité et le capital humain sont bien sûr étroitement liés : les effectifs sont généralement la principale source de dépenses d'une entreprise, mais aussi son meilleur atout. En fin de compte, la Finance et les RH ont le même objectif : améliorer les performances et les résultats. Les entreprises en quête d'agilité doivent trouver un moyen de concilier l'approche Finance centrée sur les coûts de la planification des effectifs avec la vision plus globale des RH quant au parcours professionnel des collaborateurs. Ce faisant, elles peuvent adopter une approche plus stratégique axée sur le coût des salaires, des avantages sociaux et du turnover, mais aussi sous l'angle des écarts de compétences et des moyens de renforcer la culture d'entreprise, et ainsi fidéliser les collaborateurs les plus compétents.
Aucune structure ne peut se permettre de cloisonner ses fonctions RH et Finance. La Finance ne doit plus considérer les effectifs comme un simple centre de coûts, mais rechercher de nouvelles manières de tirer parti des salaires, des avantages sociaux et autres leviers de motivation RH pour répondre aux besoins opérationnels et stimuler la rentabilité. Les RH, de leur côté, doivent examiner scrupuleusement les coûts et les avantages liés au recrutement de nouveaux collaborateurs et à l'application de programmes d'avantages sociaux, ainsi que les déficits de compétences présents et futurs qui pourraient limiter le succès de l'entreprise.
En unissant leurs efforts pour planifier, mesurer et optimiser leur gestion des talents, la Finance et les RH peuvent faire passer la planification RH d'un exercice statique qui tente de prévoir les besoins futurs à un processus actif capable de s'adapter à des réalités opérationnelles en constante évolution.
Aujourd'hui, les décideurs des fonctions Finance et RH s'accordent largement sur ce recoupement des tâches et sur la nécessité d'adopter une approche plus moderne. Néanmoins, beaucoup restent bloqués dans une lutte obsolète pour le contrôle. En réalité, une étude réalisée il y a quelques années et souvent mentionnée révèle que 55 % des DAF estiment que la strategic workforce planning doit relever de leur responsabilité, tandis que 76 % des DRH déclarent que cette responsabilité doit leur revenir. Et pour ce qui est des coûts des effectifs, 88 % des DAF pensent qu'ils devraient les gérer, contre 55 % des DRH.
La réussite de l'alliance Finance-RH nécessite une approche collaborative qui tire parti de solutions et de technologies Cloud modernes pour une planification à l'échelle de l'entreprise.
Pour combler cet écart, la Finance doit étendre ses techniques et ses analyses aux RH, afin que les dirigeants des deux fonctions puissent travailler ensemble à une planification réussie à l'échelle de l'entreprise. Toutefois, les outils traditionnels de planification RH ne facilitent guère les choses. Dépendre de feuilles de calcul complique la compréhension approfondie de la composition de vos effectifs, l'évaluation des capacités organisationnelles à la lumière d'initiatives futures, ou encore l'alignement de votre personnel sur vos objectifs. Et aujourd'hui plus que jamais, toutes ces capacités sont essentielles.
La réussite de l'alliance Finance-RH nécessite une approche collaborative qui tire parti de solutions et de technologies Cloud modernes pour une planification à l'échelle de l'entreprise. Un modèle de planification active intègre des données Finance, RH, Vente et Marketing afin de créer un ensemble de données unifié qui aide chacun à mieux comprendre les relations et les modèles nuancés qui existent entre chaque fonction. Lorsque chacun au sein de l'entreprise travaille à partir de cette source de données partagée, il est beaucoup plus facile d'atteindre ce que l'expert en gestion des talents Josh Bersin appelle des « RH résilientes », c'est-à-dire un groupe de professionnels des services RH, Finance, IT, juridique et installations, qui se réunissent pour partager leur expertise et poursuivre sans relâche les objectifs.
La bonne nouvelle est que, suite à la pandémie, de nombreuses entreprises reconnaissent désormais la nécessité d'adopter ce nouveau paradigme pour survivre et prospérer dans un environnement commercial en état de disruption permanente. La plupart des DRH et des DAF déclarent qu'ils vont mettre en œuvre des modèles de prévisions, de planification ainsi que des technologies d'analyses prédictives pour aider leur entreprise à identifier les tendances futures en matière de revenus.
Examinons de plus près deux changements fondamentaux qui se produisent lorsque la planification Finance et la planification RH se rejoignent autour d'une source commune de données intelligentes :
Alors que les dirigeants d'entreprise sont depuis longtemps contraints d'anticiper le changement pour y répondre, l'année 2020 a presque rendu désuets les précédents cas de disruption. L'impact soudain et sans précédent de la pandémie a contraint les entreprises de tous les secteurs d'activité à se transformer en un instant, repensant des business models entiers en l'espace de quelques jours.
Pendant les périodes d'instabilité, la planification RH moderne sert de planche de salut, en donnant aux DAF et aux DRH la possibilité de générer des prévisions partagées et granulaires à court terme. Ce niveau de collaboration et de détail aide les décideurs à comprendre l'impact précis d'un événement majeur sur l'entreprise et, par conséquent, à mieux le gérer. Lorsque la situation est confuse, les données en temps réel servent de phare aux dirigeants pour se diriger en toute confiance, étape après étape, et gagner en agilité par la même occasion.
Tandis que les entreprises cherchent à atteindre, voire à dépasser leurs revenus d'avant pandémie, ce niveau de planification restera essentiel pour offrir aux dirigeants une vision limpide de la santé de leur entreprise.
Même avant la pandémie, les organisations agiles qui avaient une vision globale de la planification RH étaient quatre fois plus enclines à entreprendre un reskilling dans les années à venir.
La Finance et les RH peuvent planifier de manière collaborative. Ces fonctions peuvent non seulement coopérer pour identifier les compétences nécessaires à la compétitivité, mais également pour prévoir correctement les implications de la formation et du recrutement dans la satisfaction de ces besoins de compétences.
En fusionnant la planification RH et la Finance en une seule force stratégique, les entreprises peuvent aligner leurs effectifs sur les objectifs définis, proposer des formations afin d'accroître le pouvoir d'action de leurs collaborateurs et évoluer vers des organisations flexibles, fluides et prêtes à saisir les opportunités et à stimuler la croissance, peu importe ce que l'avenir leur réserve.
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Les leaders de la Finance doivent prendre en compte certaines priorités essentielles afin d’élever leur rôle au rang de visionnaire.
