La collecte de données relatives aux compétences : Arguments et questions à se poser

Cet article a déjà été publié sur le blog SHRM.

Comme beaucoup de parents l'année dernière, j'ai passé plus de temps le nez dans les manuels scolaires de mes enfants, me familiarisant à nouveau avec les mathématiques, les sciences sociales et autres matières du collège. En science, le concept des particules atomiques a retenu mon attention, car il existe un lien très clair avec la façon dont nous prenons les décisions concernant les talents au travail.

Les atomes sont les plus petits composants individuels d'un élément. Ils ont les caractéristiques nécessaires pour nous permettre d'identifier l'élément et ses propriétés, et généralement, on ne peut pas en diviser un en parties plus petites.

Les compétences ont la même fonction sur le lieu de travail.

Elles constituent les plus petits éléments fondamentaux de chaque poste, et différentes combinaisons et différents niveaux de maîtrise peuvent créer de nouveaux rôles et grades. Les compétences forment également le socle d'une large gamme d'activités en RH :

• Recrutement : les compétences sélectionnées sont-elles adaptées à nos besoins dans le cadre du développement de l'entreprise ?

• Développement : les compétences développées sont-elles adaptées au maintien de la compétitivité de notre personnel ?

• Mobilité : les compétences sont-elles utilisées comme langage commun pour l'évolution de carrière et les promotions ?

• Performance : les compétences des effectifs sont-elles au centre des processus de performance ?

• Diversité et inclusion : les compétences sont-elles utilisées pour instaurer des cultures et des pratiques plus inclusives au sein de l'entreprise ?

Les compétences peuvent même faire partie d'une vision plus globale de l'engagement. Une étude récente sur le développement des talents et la mobilité des collaborateurs a révélé que 1 salarié sur 5 ne savait pas si son employeur avait connaissance de ses compétences. Comment peut-on attendre un certain engagement de la part des collaborateurs si ceux-ci pensent que leur entreprise et leurs dirigeants n'ont pas conscience de leurs aptitudes ?

C'est une version courte d'une liste bien plus longue de l'utilisation des compétences au sein de l'entreprise. En résumé, les compétences sont la monnaie de l'entreprise moderne, et les sociétés ont la possibilité d'ajouter de la valeur et de l'objectivité à chaque pratique qui implique des données relatives aux compétences.

Objectivité et subjectivité dans l'identification des compétences

Si elles sont utilisées correctement, les données relatives aux compétences constituent une couche d'information puissante et objective. Cependant, notre étude révèle que pour mesurer les compétences, les employeurs se basent en premier lieu sur les observations des responsables. Bien que ces observations ne soient pas une mauvaise chose en soi, il est important qu'elles ne représentent pas la seule méthode d'évaluation des compétences et du niveau de maîtrise.

Selon les données sur les biais cognitifs, environ 200 types de biais affectent quotidiennement nos prises de décision. Ne pensez-vous pas que si ces préjugés influencent notre choix de lessive au supermarché, ils doivent également influencer la façon dont nous identifions, mesurons et évaluons les compétences de nos collègues ? Prenez n'importe quel préjugé de la liste et vous verrez facilement en quoi il peut affecter l'identification des compétences.

Notre étude met en lumière 2 leviers clés pour créer des données relatives aux compétences plus précises et exploitables :

• Vectorisation. La vectorisation est le simple fait d'utiliser plusieurs éléments pour obtenir des approximations plus proches de la vérité. Lorsqu'un pilote est aux commandes d'un avion, les contrôleurs aériens peuvent lui donner différentes indications de direction dans le temps qui le rapprochent progressivement de sa destination. Dans le cas des compétences, nous pouvons utiliser l'auto-identification des aptitudes, les évaluations et même les observations du responsable ou un feedback à 360° comme vecteurs pour déterminer celles d'un individu.

• Technologie. En parlant de préjugés, nous avons tendance à surestimer ce dont nous nous souvenons et à sous-estimer la quantité d'informations qui nous sont inconnues sur un sujet. Plus concrètement, si l'on vous demandait d'énumérer les 3 principales compétences de vos 3 amis les plus proches, vous y arriveriez sûrement. Mais que se passerait-il si on vous demandait les 7 compétences principales de vos 10 amis les plus proches ? L'exercice serait certainement plus difficile à mesure que vous avancez dans l'énumération. La bonne nouvelle est que la technologie n'a pas cette limite et peut créer des tableaux de compétences précis à grande échelle.

Le fait de disposer de données réelles sur les compétences des effectifs offre des possibilités d'utilisation précieuses pour l'entreprise. Selon votre degré de réflexion sur ce concept dans le passé, vous pouvez avoir des questions sur son fonctionnement ou sur les éventuels obstacles.

Les 4 questions et problèmes courants concernant les stratégies basées sur les compétences

1) Comment se mettre d'accord sur une définition des compétences ou un langage commun ? Si un grand nombre d'entreprises ont créé leur propre bibliothèque d'aptitudes et de compétences en interne (environ 40 %, selon nos dernières données), d'autres utilisent des sources de données existantes sur les compétences, des partenaires technologiques ou une combinaison de méthodes pour convenir d'un ensemble de compétences. De manière générale, nous avons vu des entreprises réussir en se lançant et en faisant des essais, sans attendre que tout soit parfait.

2) Faut-il permettre aux collaborateurs d'auto-identifier leurs compétences ? Absolument ! Le partage par les collaborateurs de leurs propres compétences sur leur profil revient à référencer des suggestions pour résoudre un problème. Tout le monde peut contribuer et cela évite aux équipes de gestion des talents et RH d'essayer de le faire manuellement. Même si l'auto-identification n'est qu'un point de départ, elle peut aider à alimenter les données relatives aux compétences.

3) Comment collecter suffisamment de données sur les compétences ? En démarrant par l'auto-identification, il existe plusieurs méthodes pour engendrer des volumes supplémentaires de données relatives aux compétences. Par exemple, vous pouvez donner la possibilité aux effectifs de saisir les compétences qu'ils souhaitent acquérir et pas uniquement leurs actuels points forts. Vous pouvez également les inciter à partager leurs préférences telles que la possibilité de transfert ou l'intérêt pour des postes à responsabilité. L'important est qu'une fois que les collaborateurs constateront que les données sont référencées ou utilisées pour influencer les décisions relatives aux talents, ils souhaiteront partager davantage d'informations. Je me suis récemment entretenu avec un cadre d'une entreprise du secteur aérospatial qui m'a expliqué qu'il mettait à jour ses propres compétences dans son profil de salarié, car cela avait engendré des discussions concernant les promotions et la mobilité interne au cours des 18 derniers mois.

Dans notre dernière étude intitulée Reskilling, Mobility, and Talent Development 2021, 91 % des collaborateurs nous ont confié être intéressés par un outil de développement de carrière basé sur les compétences. Les aider à comprendre comment les informations sont utilisées peut conduire à une participation plus efficace et systématique.

4) Comment les entreprises qui disposent de données sur les compétences les utilisent-elles ? Nous aborderons plus en détail cette question plus tard dans cette série, mais un dirigeant d'entreprise nous a révélé qu'il utilisait les compétences pour « impliquer les collaborateurs dans leur parcours professionnel : les compétences sont le lien entre la formation, les postes en interne, le mentorat, les opportunités de mission ponctuelle, le développement, etc. ». Ces informations permettent la prise de nombreuses décisions relatives aux talents qui profitent non seulement au personnel, mais également à l'entreprise.

Dans le prochain article de cette série, nous approfondirons ce sujet et découvrirons un cas d'usage réel pour l'utilisation des données relatives aux compétences dans le contexte organisationnel. Nous examinerons les subtilités de l'utilisation de ces données pour résoudre des problèmes de longue date auxquels chaque entreprise est confrontée.