Comment la planification continue favorise l'agilité d'entreprise

Tous les leaders financiers le savent : chaque année, à l'approche de la fin de l'exercice fiscal, toute l'entreprise se tourne vers la Finance pour analyser les 12 derniers mois et se préparer aux 12 suivants.

Vous commencez par regarder en arrière afin d'évaluer la progression par rapport aux objectifs définis pour l'année passée. Vous travaillez avec des données cumulées manuellement et des feuilles de calcul consolidées (les deux souvent source d'erreurs) afin de visualiser les résultats et de générer des rapports. Vous analysez les cibles, les performances et les dépenses afin de faire un état des lieux précis de la situation financière de l'entreprise.

Ensuite, vous regardez vers l'avenir, en vous servant de ces informations pour planifier les objectifs de l'année suivante. Vous réfléchissez aux objectifs pour l'avenir et les inscrivez dans une solide stratégie financière. Vous faites des choix, évaluez les compromis et acceptez des sacrifices. Vous définissez un nouvel objectif stratégique et l'attribuez à plusieurs équipes fonctionnelles.

Enfin, après avoir passé des semaines, voire des mois, à travailler sur un plan annuel, quand celui-ci est enfin prêt, le marché a considérablement changé et les hypothèses de départ sont déjà obsolètes.

Prenez par exemple les perturbations liées à la crise du COVID-19. Ou plus récemment encore, des indicateurs économiques à la fois surprenants et apparemment contradictoires. Il existe une approche plus efficace : la planification continue.

Anticiper l'avenir

La planification continue apporte aux organisations en charge de la planification et de l'analyse financières (FP&A) un aperçu en temps réel de l'entreprise. Lorsque les décideurs ont les cartes en main pour comprendre la situation actuelle de l'entreprise, ils peuvent modéliser avec précision sa situation future. Contrairement à la planification statique désormais obsolète, la planification continue favorise l'agilité avec des plans toujours à jour grâce à des scénarios de simulation faciles à créer et à itérer.

Contrairement aux prévisions annuelles, le rolling forecast est effectué régulièrement. Quand les budgets peuvent comporter des centaines de postes, le rolling forecast porte sur des axes stratégiques. Son but n'est pas d'analyser le passé, mais de vous avertir suffisamment tôt lorsque vous déviez de votre trajectoire. Il apporte une visibilité au-delà du traditionnel « mur » de budgétisation. Grâce à sa mise à jour continue avec des données réelles, il vous permet d'ajuster rapidement les éléments qui boostent les performances.

Voici un plan en trois étapes pour vous aider à concevoir un rolling forecast plus pertinent :

1. Choisissez un rythme prévisionnel adapté. Le rolling forecast suit les cycles de l'entreprise plutôt que l'exercice financier. Pour aider la direction à regarder vers l'avenir et à l'aborder de manière proactive, une bonne pratique consiste à faire des prévisions pour au moins quatre à huit trimestres au-delà des données du trimestre en cours. Toutefois, il n'y a pas de recommandation officielle concernant l'intervalle de temps inclus dans le rolling forecast. Tout dépend de votre secteur, des besoins de votre entreprise et du temps qu'il faut pour prendre des décisions sur les opérations, les capacités et les dépenses. 

2. Laissez-vous guider par les facteurs clés, et non par les détails. Certes, votre budget annuel contient des centaines de postes, mais votre rolling forecast doit être bien plus global. Sinon, vous risquez de vous perdre dans les détails et vos prévisions ne seront plus qu'une recompilation de budgets. De plus, le rolling forecast basé sur des facteurs clés, et non sur des détails, est le gage d'un processus léger, et donc moins coûteux, pour toutes les personnes impliquées. Les responsables risquent de réagir s'ils pensent que cela nécessite autant de travail que l'élaboration d'un budget complet, mais ils seront plus impliqués s'ils savent qu'ils peuvent se concentrer sur les variables clés.

3. Testez plusieurs scénarios de simulation. La valeur du rolling forecast réside dans le fait qu'il vous permet de modéliser des scénarios de simulation pour permettre à l'entreprise de suivre le rythme du changement, tout en restant alignée sur ses objectifs opérationnels. En modifiant quelques hypothèses et facteurs clés, vous constatez leur effet sur le plan global, comme l'impact d'un changement de tarif sur les effectifs et la trésorerie. Avec les analyses de simulation, par exemple, les responsables peuvent réaliser des études qui traduisent les changements prévus pour la gamme de produits, les processus, les paramètres de commandes et le service client en changements à apporter à l'approvisionnement en ressources et aux dépenses.

Opérez selon vos scénarios

S'appuyer sur des analyses de simulation et des plans de scénario générés une seule fois par an, dans le cadre des processus annuels et statiques d'élaboration budgétaire et de planification, n'est plus une option. Le marché étant en constante mutation, il est indispensable de mettre en œuvre une planification et un suivi continus qui apportent aux décideurs les informations en temps réel dont ils ont besoin pour effectuer les corrections nécessaires au fur et à mesure. La capacité de créer des plans sous forme de scénarios afin d'évaluer les résultats potentiels (le meilleur cas, le pire cas et le cas le plus probable) est extrêmement utile lorsque les facteurs évoluent constamment aussi bien au sein de l'entreprise que dans son environnement.

A minima, cela implique de suivre en permanence les chiffres réels afin d'avoir toujours un œil sur la santé financière de l'entreprise. Il convient également d'effectuer un suivi des principaux indicateurs d'analyse (pipeline, valeur vie client, attrition, etc.), afin de pouvoir identifier les schémas et tendances, puis recommander des corrections si nécessaire.

Pour mettre en œuvre les scénarios planifiés, il faut disposer d'un reporting simple à utiliser, flexible et robuste, capable d'inclure tous ces éléments, et ce, en continu. Et une fois la collecte, le rapprochement et la distribution de vos rapports automatisés, les processus de reporting cesseront d'être une tâche de routine mensuelle et machinale pour devenir un élément moteur dynamique et continu du changement organisationnel.

Avec une vue continue sur l'activité, chacun au sein de l'entreprise peut prévoir et visualiser les résultats de l'implémentation et de l'exécution des plans.