La technologie et les soft skills sont désormais essentiels pour les DAF

Le futur ne ressemblera pas au passé. 

Evoquer exclusivement la fonction Finance, la comptabilité et la rentabilité ne permet plus de décrire l'ensemble des compétences nécessaires à un directeur financier. Désormais, il doit également maîtriser les compétences dites « soft skills » et les solutions technologiques de nouvelle génération.

Lors d'un récent événement Fortune, le CFO Collaborative, des panélistes ont décrit les différents parcours qui les ont menés à des postes de direction dans la fonction Finance et comment leurs entreprises pensent réagir aux nouvelles tendances.

Des parcours atypiques vers le poste de DAF

Les panélistes ont décrit leur parcours personnel avant d'arriver au poste de DAF en présentant les divers horizons dont ils sont issus qui ont tous influencé leur orientation, leurs styles de gestion et leurs approches.

« J'ai été élevée par un comptable et une artiste », a déclaré Tania Secor, Global Chief Financial Officer chez R/GA. Bien que titulaire d'un diplôme en histoire de l'art, Tania Secor a passé l'essentiel de sa carrière dans le secteur du SaaS (Software-as-a-Service). « En tant que directrice financière, j'apporte mon expérience en logiciels à cette entreprise de services axée sur l'humain et le professionnalisme, mais également une capacité d'évaluation de l'imprévisibilité et du caractère organique de ce processus créatif, ce qui, à terme, favorisera la croissance et la rentabilité de notre agence ».

« En tant que directeur financier, vous devez faire preuve d'une grande polyvalence et de compétences techniques ».

Kristina Salen, Chief Financial Officer chez WWE, a précisé avoir été chargée d'investissement en technologie pendant près de 20 ans avant d'accéder à son poste actuel, une vision qui lui a apporté une sorte de 6e sens. « Au fil des ans, vous étudiez des centaines d'entreprises et rencontrez de nombreux PDG et DAF, ce qui vous permet d'acquérir une sorte de capacité d'identification des tendances quant aux problèmes et opportunités », a-t-elle témoigné. 

Et d'ajouter : « Il ne s'agit plus de gravir des échelons, mais d'acquérir de l'expérience (et des expériences) tout au long de sa carrière ».

Harmit Singh, Executive Vice President et CFO chez Levi Strauss & Co, fait le récit d'une carrière dans 5 secteurs différents : « J'ai travaillé dans des entreprises privées et publiques. J'ai passé la moitié de ma vie professionnelle à l'étranger. Et, à part celui-ci, je n'ai jamais occupé 2 fois le même poste », nous a-t-il raconté. 

Harmit Singh a déclaré s'être notamment concentré sur le développement des collaborateurs : « Je pense qu'il est important de miser sur le talent pour développer le talent ».

Tammy Romo, Executive Vice President et CFO chez Southwest Airlines, forte de 3 décennies d'expérience au sein de la compagnie aérienne américaine, a déclaré que la volonté de développement des talents de la part des dirigeants lui a offert des opportunités. « J'ai toujours eu la chance d'avoir des dirigeants qui croyaient en moi, et cela m'a apporté la confiance nécessaire pour occuper ces nouveaux postes », a-t-elle expliqué, ajoutant qu'elle encourage le soutien des talents au sein de son équipe de direction. 

Elle a également vanté les bienfaits du dépassement de soi. « Croyez véritablement en vous et soyez prêt à vous engager dans ce nouveau poste. Soyez également ouvert à l'apprentissage de nouvelles connaissances en dehors de votre plan de carrière », a déclaré Tammy Romo. 

L'importance croissante de la technologie 

Lorsque le sujet de la technologie a été abordé, les DAF ont souligné l'importance d'une automatisation intelligente, d'un personnel compétent et d'une intégration solide adaptée aux besoins uniques de leur entreprise.

Harmit Singh a décrit une bonne relation de travail avec le DSI, un poste qu'il a occupé au cours des 20 dernières années. « En réalité, 1 + 1 = 3 , a-t-il déclaré. Cette relation aide à prendre des décisions axées sur l'aspect commercial et la technologie ». Il a également souligné que la technologie évolue rapidement, et que même les entreprises bien implantées comme Levi Strauss doivent s'adapter. « L'entreprise existe depuis plus de 160 ans, mais le monde évolue, et nous consacrons les 2/3 de nos fonds à la technologie », a-t-il ajouté.

Selon Tania Secor de R/GA : « Notre économie a changé, surtout avec la pandémie et, chez R/GA, nous pensons que la technologie est complémentaire à un avenir davantage axé sur l'humain, voire un inducteur ». Elle décrit une collaboration étroite avec le directeur des opérations de son entreprise pour favoriser l'efficacité et la satisfaction au travail de ses collaborateurs. 

La technologie est omniprésente, a affirmé Kristina Salen. « Il y a peut-être 20 ans, c'était un service un peu à part. Aujourd'hui, la technologie est présente dans chaque aspect de votre entreprise et de la fonction Finance offrant de nombreuses occasions d'apprendre », a-t-elle déclaré, ajoutant que lorsqu'elle travaillait chez Etsy, elle s'est inscrite à un cours de SQL pour mieux comprendre le service Ingénierie.

L'importance du développement des compétences  

Sur le thème du développement des compétences des collaborateurs, Barbara Larson, Senior Vice President, Accounting, Tax, and Treasury chez Workday, a posé la question suivante aux panélistes : « Comment envisagez-vous de préparer vos équipes à ce genre de [compétences technologiques] à l'avenir ? »

Selon Harmit Singh, l'automatisation a permis de libérer du temps des collaborateurs pour leur permettre d'acquérir les compétences nécessaires à des postes à visée plus analytique. Afin de continuer sur sa lancée, Levi Strauss s'associe à une entreprise du secteur de la technologie pour externaliser certaines technologies avancées comme l'automatisation des processus robotisés. Pour s'assurer que les membres de son équipe possèdent les compétences nécessaires aux organisations financières d'aujourd'hui, Harmit Singh a précisé avoir commencé petit et leur avoir garanti qu'ils ne seraient pas tout simplement remplacés. « J'ai dit à tout le monde que nous ne remplacerons pas les emplois, mais essayerons de les aider à se perfectionner ».

Chez Southwest, Tammy Romo a adopté une approche similaire, lente et mesurée, en commençant par s'assurer que l'organisation disposait des bons dirigeants, en communiquant tout au long du processus et en démontrant les avantages de l'automatisation. Cette approche a libéré suffisamment de ressources en personnel pour les réaffecter à d'autres priorités, comme les initiatives environnementales, sociales et de gouvernance, a-t-elle ajouté.

« Je suis vraiment enthousiaste quant à la direction que nous prenons, mais nous voulons le faire de façon méthodique et apporter une réelle valeur, car c'est le seul moyen de réussir sur le long terme », a-t-elle déclaré.

Kristina Salen a décrit l'enjeu de l'abandon des silos. « Je pense que l'isolement représente une réelle difficulté pour les équipes Finance », a-t-elle déclaré. Pour inverser cette tendance, elle encourage les membres de son équipe à innover en créant leurs propres réseaux et en partageant leurs meilleures idées. 

Elle a également souligné l'importance des compétences interpersonnelles, mettant en avant le fait qu'elle occupait le poste de directrice financière chez WWE pendant la pandémie. « Je n'ai pas rencontré en personne 90 % de mon équipe, et les soft skills ont été tout simplement la chose la plus importante sur laquelle je me suis appuyée pour être efficace dans l'entreprise, a-t-elle ajouté. Je ne peux pas impressionner les gens avec mon expertise financière si je ne peux pas créer de véritable lien avec eux à travers l'écran ». 

Les DAF qui ont survécu à la pandémie ont probablement réussi en partie en renforçant leur lien avec l'ensemble de l'entreprise, a affirmé Kristina Salen. « Nous faisons dans le relationnel », a-t-elle déclaré.

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