La risposta di Siemens Healthineers agli sconvolgimenti del settore sanitario

Andre Heinz, direttore delle risorse umane di Siemens Healthineers, parla del nuovo volto del settore sanitario, del ruolo che rivestono tecnologia e persone nella sua trasformazione e dell'importanza di costruire una cultura aziendale solida.

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Siemens Healthineers AG è la capogruppo di diverse aziende di tecnologia medicale con sede a Monaco, in Germania. È uno dei nomi leader nel settore della tecnologia medicale con oltre 50.000 dipendenti in 75 paesi. Nel marzo 2018, l'azienda ha completato la sua offerta pubblica iniziale, una delle più grandi IPO degli ultimi dieci anni in Germania, e il tutto sullo sfondo di un settore sanitario in piena rivoluzione. Andre Heinz, direttore delle risorse umane di Siemens Healthineers, mi ha parlato del nuovo volto del settore sanitario, del ruolo che rivestono tecnologia e persone nella sua trasformazione e dell'importanza di costruire una cultura aziendale solida per accompagnare il cambiamento del modo di operare delle aziende.

Il settore sanitario sta vivendo un cambiamento epocale, non solo in Germania, ma apparentemente in tutto il mondo. Come vedi questa trasformazione e quali sono le opportunità per le aziende in un clima di questo tipo?

Ci troviamo di fronte a un mercato estremamente dinamico che sta vivendo molti sconvolgimenti. Stiamo assistendo anche a un notevole fenomeno di consolidamento, per cui i classici, piccoli ospedali rurali che possiamo ricordare dalla nostra infanzia stanno diventando sempre più rari. In Germania, vengono sostituiti da grandi istituti clinici, come Fresenius o Alpha, che puntano a industrializzare il settore sanitario con l'obiettivo di migliorare la qualità dell'assistenza fornita ai pazienti. Queste organizzazioni stanno valutando come standardizzare le terapie tradizionali, come il trattamento dell'ictus, ed erogarle con la massima precisione possibile.

Tutto questo deve essere considerato anche alla luce dell'importanza che riveste la digitalizzazione in quanto tecniche di indagine come TAC, risonanze magnetiche, ecografie, radiografie e altri esami di laboratorio generano dati digitali. Il modo in cui utilizziamo questi dati per determinare la terapia più efficace per ogni paziente è fondamentale e la medicina personalizzata si basa proprio su questo.

Quali sono le ripercussioni più importanti sul vostro modo di operare causate dalla trasformazione del settore sanitario e dalla digitalizzazione?

I clienti si rivolgono a noi considerandoci un'azienda che offre soluzioni, non vogliono solo acquistare un dispositivo, ma vogliono capire come possiamo aiutarli a migliorare i processi per rendere più efficiente il loro ospedale. Credo che stia cambiando soprattutto il nostro modo di lavorare. Nel momento in cui un'azienda che propone prodotti diventa un'azienda che propone soluzioni, accade che molte decisioni riguardino più da vicino il cliente in quanto sorge l'esigenza di creare insieme una soluzione su misura. Questo effetto porta a un notevole aumento della complessità. Ad esempio, bisogna considerare aspetti come il grado di concretezza della strategia HR.

Nel nostro caso, significa disporre di competenze diversificate, come skill nel campo della consulenza, ma anche cliniche e digitali. La domanda cruciale per noi come azienda è, o meglio è stata: come affrontare questa complessità? Una azienda industriale di stampo classico avrebbe risposto all'aumento della complessità aumentando il volume di politiche e controlli. Noi abbiamo scelto di andare nella direzione opposta. Vogliamo delegare più responsabilità delle decisioni promuovendo una mentalità completamente diversa in merito a fiducia e cultura aziendale.

Si tratta di un coraggioso passaggio da una cultura del controllo a una struttura gestionale molto più democratica. Come gestite nella pratica un tale cambiamento culturale?

Ci sono tre fasi. Nella prima, abbiamo esaminato molto attentamente il modo in cui organizziamo il lavoro. Le classiche strutture organizzative sono divise in reparti: marketing, prodotti, ricerca e sviluppo ecc. Confrontandoci con i manager abbiamo notato che questa suddivisione per noi non funzionava e che avevamo bisogno di un approccio molto più fluido o di una struttura per i progetti che ci desse molta più flessibilità. Abbiamo quindi chiesto il parere dei nostri oltre 30.000 dipendenti e di altri 5.000 potenziali dipendenti esterni all'azienda, perché l'obiettivo era quello di diventare un datore di lavoro in grado di attrarre i talenti.

È stato emozionante e molto istruttivo. Malgrado le differenze legate all'età e ad altri dati demografici, tutti i dipendenti hanno espresso una volontà comune: il desiderio di autonomia. Tutti vogliono più responsabilità ed essere in grado di apprendere continuamente nel corso della propria carriera professionale. La decisione finale riguarda le persone, ovvero che tipo di dipendenti e di esseri umani vuoi che lavorino per te. Abbiamo deciso di voler essere un datore di lavoro che dà fiducia, responsabilità e autonomia, evitando di esercitare un controllo eccessivo e inopportuno sul lavoro dei dipendenti. Questo approccio richiede un grande cambiamento poiché va a toccare il modo in cui vengono gestiti i processi HR e di gestione delle persone, e noi abbiamo dovuto cambiarli.

Puoi parlarci di come avete modificato i processi HR e di gestione delle persone a cui hai accennato?

Credo che la cosa più importante per noi sia stata sostituire i classici processi di definizione degli obiettivi e le valutazioni annuali delle performance con un modello più continuativo in cui dipendenti e manager si riuniscono periodicamente per valutare come viene implementata la strategia. Abbiamo anche concluso che il nostro bonus annuale non stimolava la creatività o l'impegno e l'abbiamo sostituito con un incentivo condiviso più appropriato. Inoltre abbiamo ripensato l'approccio alla crescita professionale, aiutando i dipendenti a essere più autonomi e offrendo maggiore flessibilità per passare a ruoli diversi all'interno dell'azienda.

In che modo Workday sta contribuendo a promuovere alcuni di questi cambiamenti procedurali e aiutando Siemens Healthineers a trasformare il suo modo di operare?

Tanto per cominciare, se fossimo rimasti con il nostro sistema legacy avremmo dovuto ricreare 300 sistemi HR in tutto il mondo. Se si hanno 50.000 dipendenti, questo non ha senso. Avevamo due obiettivi importanti. Il primo era quello di avere un unico sistema per tutti i dati dei dipendenti. Ciò significava standardizzare i processi abbandonando il tradizionale modo di lavorare estremamente personalizzato. Il secondo obiettivo strategico era disporre di un sistema IT moderno, nel cloud, che offrisse un'esperienza utente completamente nuova e aiutasse a implementare effettivamente l'autonomia e la flessibilità di cui abbiamo bisogno.

Con Workday, il nostro CEO può richiedere il feedback dei dipendenti su determinati eventi, come le riunioni, e i dipendenti possono usare Workday per candidarsi per i ruoli disponibili in azienda. Possono entrare nell'organigramma e proporsi per una determinata posizione o partecipare a programmi di sviluppo dei talenti. I dati vengono poi registrati in turni di sviluppo dove discutiamo con i manager come sviluppare effettivamente i team. È un processo molto efficiente.

La tecnologia continua a evolversi a un ritmo senza precedenti. In che modo la tecnologia emergente guiderà Siemens Healthineers in futuro?

Penso che l'azienda vivrà un notevole cambiamento. Stiamo sperimentando nuovi metodi di lavoro agili in varie aree dell'azienda, metodi davvero semplici per aiutarci a far arrivare più velocemente i nuovi prodotti sul mercato tramite percorsi molto rapidi. È uno sviluppo molto promettente, ma richiede al contempo una certa cautela, perché agility non deve essere sinonimo di caos. Quando le cose si fanno caotiche, i livelli di soddisfazione scendono e l'agility dell'azienda viene messa in dubbio. Questo modo di lavorare richiede disciplina.

Dal punto di vista IT e HR, ritengo che la digitalizzazione diventerà molto importante. Workday è la colonna portante dei miei dati e la componente centrale del nostro ecosistema HR. Workday lo chiama The Power of One, ed è esattamente questo: tutti i nostri dati HR in un unico sistema. Ora stiamo considerando come costruire un nostro ecosistema integrando in Workday le numerose applicazioni disponibili del mercato per offrire più autonomia ai dipendenti e incrementare ulteriormente l'efficienza di tutta l'azienda.

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