Come l'IT può facilitare l'adozione del cloud

Come devono collaborare i responsabili IT e il resto del CdA per favorire il passaggio al cloud? Christoph Frank, Head of Process and Technology Solutions and Strategy presso LGI, parla dell'importanza della fiducia e spiega perché il valore del cloud si estende di gran lunga oltre il ROI iniziale.

Christoph, per cominciare, puoi darci qualche informazione su di te, sul tuo percorso professionale e sul tuo attuale ruolo in LGI?

Attualmente in LGI sono responsabile delle soluzioni e della strategia in materia di processi e tecnologia. Poiché abbiamo deciso di combinare i processi e l'IT, svolgo diversi ruoli. Sono responsabile dell'IT nel suo complesso e di un piccolo team digitale. Il mio ruolo include anche la gestione del team di pianificazione dei processi e della produzione, e del nostro servizio di formazione. Nel mio ruolo attuale gestisco circa 90 persone. 

In precedenza, ho lavorato per tre anni per un grosso costruttore di camion e autobus, dove ero responsabile del progetto "House of Digital", con cui abbiamo trasformato completamente i processi e l'IT dell'intero processo di vendita e postvendita in tutto il mondo. Ad esempio, abbiamo implementato un nuovo strumento di CRM e trasferito molte delle nostre precedenti applicazioni sul cloud.

Prima ancora, sono stato a capo della logistica dei trasporti di un'azienda che operava in Europa centrale. Tutto ciò che avveniva al di fuori dei centri di logistica era fondamentalmente responsabilità mia o del mio team. E prima ancora ho lavorato per anni come consulente.

Il mio ruolo in LGI unisce tutto: automotive, e-commerce, logistica e supply chain. In breve, il processo IT e la supply chain sono stati i punti focali di tutta la mia carriera.

Per chi non conosce LGI, puoi spiegare di cosa si occupa l'azienda?

LGI è ciò che chiamiamo un'azienda di contract logistics complessa. Abbiamo circa 5.000 dipendenti e ogni giorno serviamo clienti di settori differenti. Stiamo assistendo a una grande crescita nella gestione del ciclo di vita dei prodotti e dei servizi end-to-end. Ciò significa non solo occuparci dell'aspetto logistico, ma fornire anche servizi a valore aggiunto legati alla logistica, come consegnare e prelevare le merci dei clienti e gestire la supply chain per loro conto. Questa è la nostra area di crescita fino al 2025.

Ad esempio, nella nostra divisione automotive e industriale, gestiamo la logistica delle linee di produzione dei nostri clienti. Ci occupiamo anche dei pre-assemblaggi, a sostegno di alcune parti della loro supply chain.

La seconda divisione si occupa di elettronica e healthcare. Serviamo clienti molto importanti, portando in Europa prodotti come laptop e stampanti. Qui i servizi a valore aggiunto che offriamo includono l'aggiornamento del firmware, la sostituzione di componenti e la consegna ai distributori.

La nostra terza divisone si occupa di moda, lifestyle e e-commerce. Consegniamo le merci ai negozi delle aziende ma anche direttamente ai clienti finali dell'e-commerce. Infine, abbiamo una divisione per il trasporto aereo e marittimo che serve i nostri clienti in questo settore.

LGI sta crescendo costantemente e vanta un organico di 5.000 dipendenti in oltre 45 paesi del mondo. In che modo questi fattori influenzano la vostra infrastruttura IT e come affrontate la fornitura di tecnologia nella vostra azienda?

Quando ho iniziato, l'IT era in una fase che definisco di ibernazione. L'IT era considerato unicamente dal punto di vista del costo. Tutto veniva fatto nel modo più economico possibile. Con il nuovo CEO Bernd Schwenger, questa situazione è cambiata, perché sappiamo che l'IT deve essere un fattore stimolante e trainante per la nostra azienda. Abbiamo oltre 40 centri, un sacco di clienti e garantiamo un'esperienza cliente di qualità. Ciò che ci mancava erano standardizzazione e digitalizzazione. Ho ereditato una serie di applicazioni e processi diversi.

Un esempio significativo è la gestione del capitale umano (HCM) in cui, a causa delle fusioni e acquisizioni e della crescita organica, non avevamo nemmeno un sistema o un processo HCM comune per tutti. Quando abbiamo cominciato il percorso di trasformazione ho detto: "Possiamo automatizzare l'IT e diventare efficienti solo se adottiamo un unico strumento centralizzato di HCM". Questa mentalità ha preso piede e avere una visione di come l'IT debba essere implementato si è rivelato cruciale.

Quando è cominciato il percorso di transizione verso il cloud? Quali erano le principali considerazioni per l'azienda?

Prima che arrivassi io, l'azienda era passata a Office 365 perché la versione on-premise non funzionava più e perché era la scelta più efficiente. La nostra difficoltà è che in ambito logistico, i sistemi di gestione dei magazzini e dei trasporti sono ancora spesso basati sull'on-premise. Numerosi fornitori di applicazioni software sono probabilmente indietro di 10-15 anni.

Nel 2019 abbiamo avuto il problema dei data center: stavano diventando obsoleti e c'era la reale necessità di aggiornare l'hardware. Tuttavia, i nostri clienti hanno bisogno di un tasso di operatività del 100%. Alcuni settori non perdonano i tempi di inattività, e vi sono delle penali se si verificano interruzioni non pianificate. A quel punto il nostro team ha detto: "Sai che c'è? In qualità di operatore logistico, l'hosting di hardware non rientra affatto tra le nostre competenze."

Quindi, abbiamo iniziato a cercare un fornitore IasS che gestisse la nostra infrastruttura. Successivamente, abbiamo cercato un Software as a Service (SaaS) per le nostre applicazioni principali. A partire da Office 365 e ora con Workday, apprezzo molto la metodologia di consegna dei prodotti SaaS, come l'aggiornamento delle funzionalità. Non devo preoccuparmi di ciò che verrà inserito nella prossima release né di mantenere il software aggiornato. In questo modo il team può impiegare il proprio tempo in modo più strategico.

Come affrontate il business case per le tecnologie cloud e come si differenzia dal mondo tradizionale dei software on-premise?

Una delle ragioni per cui sono entrato a far parte di LGI è che ho lavorato in altre grandi aziende dove i processi di pianificazione del budget richiedevano molto tempo. A volte bisogna creare business case totalmente improvvisati. Fortunatamente in LGI abbiamo uno spirito più intraprendente. Ciò non significa che sprechiamo soldi. Ciò che apprezzo è che il senior management team è aperto e capisce che se c'è un fattore stimolante e trainante, vale la pena provare. Ciò non significa che dobbiamo pianificare ciascun euro di cui abbiamo bisogno per il progetto. La cosa importante è prendere decisioni come se l'azienda fosse tua, e questo è ciò che abbiamo fatto con il sistema HCM di Workday.

Allo stesso modo, si deve tenere conto e valutare i vantaggi di ciascuna decisione IT. Che vantaggi ha il passaggio al cloud in termini di risparmi, valore e benefici aggiuntivi? Quali sono le conseguenze per l'azienda? Noi procediamo in questo modo.

Alla fine, la transizione è inevitabile, e bisogna assicurarsi di trarne beneficio. Questa è la parte difficile. Ma preferisco investire il mio tempo ad approfittare dei vantaggi offerti dalla tecnologia piuttosto che ponderare sui suoi possibili vantaggi per cinque anni, e scoprire che l'ondata è già passata.

Quali sono i vantaggi aggiuntivi e i miglioramenti che il cloud genera per l'azienda?

Comincerei dicendo che è fondamentale avere a disposizione dati accurati. Se hai un unico sistema e processo in tutto il gruppo, allora avrai gli stessi dati, e sai che ci puoi fare affidamento. Qualcuno potrebbe affermare che si ottiene questo anche con l'on-premise, ma è sicuramente più difficile. Il secondo punto a cui ho accennato prima sono gli aggiornamenti e la manutenzione. Durante la mia carriera nella logistica ho dedicato molto tempo agli aggiornamenti, ai bug, alle patch e così via. Come li distribuiamo? Come li testiamo? Qual è l'impatto sull'azienda? Il SaaS è in grado di eliminare questi problemi. A causa del modo in cui vengono fornite le nuove versioni, nasce un desiderio interno di innovazione, ma prima non era così. Se tutto funzionava, nessuno voleva la nuova versione perché distribuirla comportava un carico di lavoro.

Il terzo punto è che nell'ambito dei software logistici, se voglio una funzionalità la devo pagare. Poi pago il fornitore di software affinché la implementi. Nel mondo SaaS non è così. Il mio abbonamento copre l'innovazione e mi fornisce una roadmap per il futuro. Anche se non attivo tutte le funzionalità, so che qualcun altro si sta occupando dello sviluppo del software, del testing e dell'implementazione. Speriamo di vedere più cose del genere in futuro nel settore della logistica, man mano che i fornitori di software si metteranno al passo.

I manager IT che stanno iniziando il loro percorso verso il cloud come dovrebbero giustificare questa transizione e come possono spiegare il valore del cloud alle loro aziende?

Possono cominciare chiedendosi: "Se questi fossero soldi miei, ci scommetterei?" Se si segue questa regola, si possono semplificare molti processi decisionali. La seconda domanda potrebbe essere: "Si tratta di una strada a senso unico o a doppio senso?" In altre parole, è così costosa che non ne posso uscire nel caso si riveli una scelta sbagliata? Perché spesso se si percorre una strada a doppio senso, correggere la rotta dopo un anno non è un problema. Se è una strada a senso unico è necessario analizzare a fondo cosa significa.

Penso anche che si tratti di spiegare i vantaggi del cloud, e di far capire ai business manager quale decisione aiuterà l'azienda a migliorare, dove potrebbero creare valore e come potrebbero lavorare con il loro team per configurare e massimizzare il valore della soluzione. Questo è il modo in cui le aziende dovrebbero pensare al cloud e ai benefici che potrebbe apportare all'azienda.