Riscrivi il DNA della tua azienda per renderla più agile e veloce

In questo articolo si parla di:

• Tendenze che spingono verso l'adozione di modalità di lavoro agili e loro caratteristiche chiave
• Una panoramica del modello a elica elaborato da McKinsey e come differisce da altri tipi di modelli organizzativi
• I quattro principi per raggiungere il successo con un modello organizzativo a elica

L'agilità non è più solo una meta a cui aspirare, ma una necessità per le aziende che vogliono sopravvivere e prosperare. Nonostante siano consapevoli che l'agilità è un imperativo pressante, gli HR manager hanno una sfida da affrontare: renderla scalabile e sostenibile.

Serve un'agilità integrata nella struttura organizzativa dell'azienda, vale a dire nella struttura gerarchica o di gestione dell'azienda. Per prosperare nel dinamico e dirompente contesto economico attuale (per non parlare di quello futuro), le aziende devono adottare un approccio sistematico che favorisca l'agilità.

Abbiamo parlato con la dottoressa Kirsten Weerda e Andy Fong, partner di People & Organizational Performance Practice di McKinsey, di una struttura da prendere in considerazione per mantenere un'agilità sostenibile e scalabile: il modello organizzativo a elica.

Sviluppato da McKinsey, questo modello è stato concepito per promuovere l'agilità interfunzionale senza sacrificare la stabilità o, in altre parole, per trovare un migliore equilibrio tra centralizzazione (essere efficienti e stabili) e decentralizzazione (essere veloci, flessibili e intraprendenti).

L'incertezza richiede di lavorare in modo agile

Operare con agilità è sempre stato necessario in ambito aziendale, ma è diventato fondamentale da quando le aziende devono soddisfare sistematicamente richieste totalmente nuove, come adattarsi alle tecnologie emergenti, passare rapidamente a un modello di business digitale e gestire un numero crescente di strutture lavorative ibride e remote.

Nell'industria automobilistica, ad esempio, sono avvenuti enormi cambiamenti tecnologici: guida autonoma, mobilità elettrica e così via, ha spiegato Weerda. Permane però l'incertezza circa quando le nuove tecnologie si affermeranno pienamente sul mercato. Molti produttori di automobili sono rimasti sorpresi dal fatto che la domanda di veicoli elettrici sia aumentata abbastanza rapidamente durante la pandemia da coronavirus, ma per il 2024 si prevede un rallentamento.

"Le case automobilistiche devono continuare sviluppare in parallelo veicoli elettrici e quelli tradizionali a combustione, e hanno quindi l'esigenza di spostare la forza lavoro giusta in diversi settori", ha detto Weerda. "La pressione esercitata dall'incertezza e dai costi da un lato, e la necessità di rendere più flessibile e veloce il modo di lavorare dall'altro, è enorme".

Anche se l'agilità in contesto aziendale rimanda alla velocità, non deve essere necessariamente sinonimo di rivoluzione o caos.

"Se l'unica costante è la stabilità, si può rischiare un'eccessiva burocratizzazione mentre se si punta solo sulla dinamicità si opera in modalità start-up, dove i compiti sono assegnati in modo estemporaneo", sostiene Weerda.

Per l'agilità servono entrambe le impostazioni, spiega Weerda. La stabilità permette di avere processi di sviluppo che riflettono chiaramente i ruoli e le responsabilità dell'azienda e la dinamicità include la capacità di spostare le persone di un'organizzazione di sviluppo per creare rapidamente nuovi team subito operativi.

Come ha detto Weerda, "Agilità fa rima con stabilità".

"Agilità e stabilità vanno di pari passo. Per farle convivere entrambe serve un contesto organizzativo chiaro, strutture, processi e modalità di lavoro coerenti e priorità allineate. Questo assetto complessivo permette ai collaboratori di agire e prendere decisioni in modo flessibile senza creare caos", afferma Weerda.

Consideriamo questo aspetto: quando si lavora in un ambiente remoto, una catena di comando tradizionale può creare un'eccessiva dipendenza dai manager per le attività quotidiane. Tuttavia, questo livello di supervisione potrebbe non essere praticabile a causa della mancanza di interazione diretta.

Al contrario, un modello organizzativo agile con capacità agili punta a promuovere una mentalità autonoma nelle persone, incoraggiandole a prendere l'iniziativa e a collaborare con i colleghi per risolvere i problemi quotidiani senza aspettare istruzioni dai manager.

Potenziare il futuro del lavoro con il modello organizzativo a elica

I business leader sanno che innovazione e cambiamento sono essenziali per una trasformazione digitale di successo. I dipendenti devono essere messi nella condizione di muoversi rapidamente, ma nel rispetto delle priorità aziendali. 

Avvertendo questa esigenza, McKinsey ha concepito il modello a elica, un approccio in grado di far coesistere flessibilità e stabilità.

Che cos'è un modello organizzativo a elica?

Il modello a elica è una struttura a doppia elica in cui ogni spirale è una linea gerarchica diversa a cui sono associati diversi compiti di gestione. Una delle linee gerarchiche si occupa in prima battuta di sviluppare le capacità del singolo e l'eccellenza funzionale. Il supervisore in questo ruolo è considerato il "capability manager" che stabilisce gli standard per lo svolgimento del lavoro. Questa linea gerarchica è considerata la "casa" stabile dei dipendenti. 

In primo luogo, il capability manager si assicura che il personale abbia le competenze giuste e assegna le persone adatte al momento giusto agli ambiti in cui si crea valore. In secondo luogo, il capability manager si assicura che le persone possano contare su eccellenza funzionale, processi e strumenti all'avanguardia per svolgere al meglio il loro lavoro.

L'altra linea gerarchica detiene la responsabilità complessiva del business (ad esempio, profitti e perdite e budget). Si concentra sul lavoro quotidiano del singolo dipendente e lo allinea alle priorità dell'azienda. È un'unità dedicata alla creazione di valore il cui supervisore è considerato il "value creation manager".

I collaboratori possono essere spostati facilmente da un'unità di creazione del valore a un'altra, ad esempio ad altri progetti, quando le priorità cambiano. Questo è possibile perché il capability manager, che è responsabile delle persone, non ha motivo di trattenerle, come invece accade generalmente nelle strutture più rigide basate su unità operative.

"Diversamente da quanto accade con un modello gerarchico tradizionale in cui i collaboratori sono rigorosamente legati a un supervisore [il cosiddetto "solid line manager"] o a un progetto, il modello a elica favorisce la fluidità", ha spiegato Weerda. "Il personale può essere spostato dalle unità e integrato facilmente in vari progetti a seconda delle necessità, il che rende l'azienda in grado di adattarsi alle sempre nuove richieste del mercato e alle esigenze dei progetti". 

Esistono altre differenze cruciali tra il modello elicoidale e gli altri modelli organizzativi. Alcune strutture organizzative moderne, come il modello gerarchico doppio o a matrice, ad esempio, hanno due linee gerarchiche di supervisione, ma una è metaforicamente una linea continua, mentre l'altra è una linea tratteggiata. Questo significa che un supervisore gestisce formalmente le attività dei progetti e valuta le performance del dipendente, mentre il secondo supervisore è coinvolto in alcuni aspetti dei progetti. In un modello elicoidale, entrambe le linee gerarchiche sono responsabili e ugualmente importanti, pur avendo compiti manageriali chiaramente diversi: una si occupa delle persone e una della gestione aziendale e del budget.

A differenza dei modelli di lavoro altamente dinamici come il "modello Spotify", il modello elicoidale non affida il controllo completo delle risorse ai value creation manager, evitando così che la forza lavoro si senta instabile perché gli spostamenti sono troppo frequenti. 

Il modello elicoidale è un tipo di struttura lavorativa e gerarchica che riconosce la necessità dei team di avere un certo grado di stabilità per creare senso di appartenenza e coerenza. Per i value creation manager è fondamentale controbilanciare le due esigenze di flessibilità e stabilità. Ciò significa fare in modo che l'azienda tragga vantaggio dalla capacità di riallocare rapidamente le risorse quando cambiano le priorità senza però creare un ambiente caotico. 

Priorità ben definite e una comunicazione trasparente circa quando e perché i team vanno modificati sono fondamentali per mantenere efficace il processo di creazione del valore. Questo sottile equilibrio che supporta l'agilità senza sacrificare la stabilità di cui i team hanno bisogno per prosperare è ciò che distingue il modello a elica da altri tipi di strutture.

Weerda racconta: "abbiamo implementato il modello a elica presso una grande casa automobilistica e i vantaggi sono stati duplici. Innanzitutto, l'azienda è riuscita ad avere priorità strategiche e perfettamente allineate tra i value creation manager e i capability manager per poter spostare le risorse nelle aree in cui creavano più valore. In secondo luogo, l'azienda ne ha ricavato una grande flessibilità, ad esempio per unire diverse unità operative in modo rapido ed efficiente."

Cosa serve per implementare correttamente un modello a elica 

Ora che prende sempre più piede la tendenza ad abbattere i silo organizzativi e a distribuire le responsabilità tra più leader, come nel modello a elica, le aziende devono avere non solo la sicurezza ma anche la capacità di adattarsi e apportare le modifiche necessarie alle loro strutture organizzative. 

Secondo Weerda, per implementare correttamente un modello organizzativo a elica, le aziende devono attenersi ai quattro principi seguenti:

• Allineare le priorità professionali agli obiettivi aziendali. Ciò richiede una valutazione periodica, ad esempio trimestrale, per garantire l'allineamento delle risorse agli obiettivi strategici.
• Definire un ecosistema di skill per acquisire tutte le skill della tua forza lavoro. Avrai visibilità sulle skill e sugli interessi del tuo personale e la possibilità di assegnare in modo flessibile i talenti agli incarichi prioritari.
• Adottare un approccio collaborativo agli aspetti vitali dello sviluppo dei dipendenti. Sia il capability manager che il value creation manager devono partecipare alla valutazione delle performance, alle discussioni sulla crescita professionale e alle decisioni relative alla retribuzione. Questo livello di collaborazione dà una prospettiva più completa ed equilibrata sulle performance dei dipendenti e favorisce l'instaurarsi di una cultura di miglioramento continuo e l'acquisizione di nuove skill. Il modello a elica promuove l'efficacia aziendale perché offre una visione a 360 gradi sulle capacità, le skill e il potenziale dei dipendenti. 
• Collegare il modello a elica a sistemi finanziari che incorporano il calcolo dei prezzi di trasferimento e la definizione del budget per progetti o attività specifiche. Questo aspetto è particolarmente importante perché i dipendenti vengono assegnati alle unità gestite dai capability manager ma inserite nel bilancio delle unità dei value creation manager. Serve una logica di ripartizione dei costi e di determinazione dei prezzi di trasferimento ben definita. 

"Aspettarsi semplicemente che i dipendenti di un'azienda si comportino in modo diverso senza fornire loro gli strumenti e le indicazioni necessarie per cambiare non può che portare all'insuccesso", ha affermato Andy Fong di McKinsey.

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