常に変化する世界でのプランニングのための 3 つのステップ

世界中であらゆる規模の企業が、不安定さの影響をひしひしと感じています。不確実な時代において、ビジネスの存続と発展は、急激かつ大きな変化をどれだけ早急に察知し、プロアクティブに対応できるかで決まります。

ビジネスが、柔軟性に欠けるプランニング手法に囚われたままだとしたら、これは容易には実現しません。そのような場合、プランニング サイクルが長期化し、プランがすぐに古くなり、作業は部門ごとにばらばらで、エラーが発見しにくい状況となります。スプレッドシートを使った手作業のプランニング、予算編成、収益予測でも、先の見通しが立ちやすい時代であれば十分に使えたかもしれません。しかし、誰もが気付いているように、それはもう過去の話です。

従来の市場原理ですら、さまざまな課題が発生していました。テクノロジーが進歩し、顧客の期待は高まり続け、よりスマートでデータドリブンな意思決定が求められる中、財務部門は業務をアジャイルに運営する方法を見出す必要に迫られています。

それでは、どうすれば、予測できるものから予見不可能なものまで多種多様なイベントに対応できるようにプランニングを行えるのでしょうか。

その答えは、アクティブ プランニングということに尽きます。

柔軟性に欠けるプランニングの短所

財務部門が何十年も頼りにしてきた従来のプランニング モデルは柔軟性に欠けています。このディスラプションの時代にあっては、選択肢として疑問であるばかりか、ビジネスに深刻な悪影響をもたらしかねません。時代遅れなプランニング プロセスを引きずっているビジネスは、往々にして変化への対応が受け身になってしまいます。それでは、よりアジャイルな競争相手にスピード、パフォーマンス、戦略の点で太刀打ちできません。他社を見てみると、現在すぐれた実績を出している会社は、ほんの数週間から場合によっては数日間で、しかもときには大幅に方向転換を遂げています。そういった会社の決定的な成功要因は、ビジネスにおけるアジリティです。

このようにアジャイルな企業の多くは、部門別にばらばらの手作業による一過性のプランニングがもたらす弊害を受けていないと言い切ることができるでしょう。それどころか、そのような企業は、協調的、包括的、継続的であることを特徴とする、より先進的なプランニング アプローチを採用しています。このような企業は常にリスクを最小に抑えるとともにパフォーマンスを最大に発揮し、競争優位性を生み出しています。なぜなら、そのようなプランニングがビジネスのアジリティをさらに高めてくれるからです。

柔軟性に欠けるプランニングと最新のアクティブなプランニングとの違いは明らかです。従来のプランニング ツールは、バージョン管理の問題、そして部門ごとにばらばらですぐに古くなってしまうデータのせいで行き詰まるのが常でした。それとは対照的に、アクティブ プランニング モデルでは財務部門を越えてプランニング データを拡大していくことが可能です。社内システムから業務データとトランザクション データをリアルタイムで引き出し、より優れた、データドリブンな意思決定を迅速に行うことができます。

ビジネス アジリティの基盤の構築

現在の危機が発生する前から多くの企業が認識していたように、ビジネスにアジリティは欠かせません。この先進的なプランニング アプローチが、アジリティを実現する鍵となります。アクティブ プランニング モデルを達成するためには、以下の 3 つのマイルストーンから着手するとよいでしょう。

1. 現状を評価する。

目指すべき目標を設定する前に、現在の自社が置かれている状況を確認しましょう。より先進的で合理的なプランニング環境を導入する妨げとなりそうなビジネス プランニングの障害を調べるなど、自社の現状の把握に努めてください。こういった障害はほとんどの場合、人財、プロセス、テクノロジー、またはそれらの組み合わせに関係しているはずです。

現状を評価するということは、例えば次のように細かく具体的に考えるということです。

• 現在のビジネス プランニング プロセスはどのようなものか？

• 現在どのようなテクノロジーを採用しており、どのくらい役立っているか？

• データに関して、どのような課題に着目すべきか？

• データ統合を自動化する余地はないか？

• ワークフォース プランニングにおいて何が不足しているか？

これらの質問への答えを考えることで、自社が取り組んでいる対象や、改善可能な箇所を明確に把握することができます。

2. 組織内の意識をすり合わせる。

変革の推進者となるのは、容易なことではありません。そのため、経営層から意識の高い支持者を見つけ出し、アクティブ プランニングを推進することの価値と必要性について後押しを受けることが欠かせません。経営層の支持者に加え、業務部門、営業部門、人事部門など財務部門以外からの代表者で構成されるタスク フォースも必要になります。テクノロジーに関するニーズやさまざまなデータソースの関連付けで協力が得られるよう、IT 部門にも忘れず声をかけるようにしてください。

次のステップは、目指しているビジネス アジリティという目標に向けて、これらの主要メンバーの意識をすり合わせることです。

そのためには、ビジネス ケースを作成してください。

具体的には、組織の現状が会社に与える影響の大きさについて、次のような観点から定量化していきます。手動でのプロセスやボトルネックとなるものが、時間やコストの面でビジネスにどのような影響を与えているでしょうか。どのような機会損失が生じているでしょうか。逆に、アクティブ プランニング モデルを導入した場合、これらの評価戦略や KPI モデルはどのようなものになるでしょうか。たとえば、予算編成の時間を半分にすることで、重要な What-if シナリオの分析に社員が費やす時間がどのくらい増えるかといったようなことです。表面には現れにくい ROI の尺度を見つけ出すように努め、先進的でアジャイルなプランニング モデルを導入することで有意義な変化が生み出せることを理解してもらいましょう。

チームの準備が整い、課題の認識と定量化が済んだら、最初のプロジェクトのプランニングを開始できます。初回の対象は財務部門の業務に絞るのがよいでしょう。そうすれば、取り組みの実施を自らの裁量で進めることができます。作成するプランには複数の段階を設け、アクティブ プランニングとこの開始プロジェクトの両方について明確なゴールを設定してください。また、行動につながる簡潔なプランにし、KPI モデルの主要なメトリクスも策定します。このイニシアチブの背後にある動機を効果的に伝えることができれば、目的達成の手段に必要なエグゼクティブからの賛同を得やすくなります。包括的でよく練られたプランを作り上げることは、成功への近道です。

3. 全社に拡大する。

これまでご説明してきたとおり、アクティブ プランニング モデルの運用を財務部門から開始し、達成しやすい目標に集中して早い段階で容易に成果を得ることには大きな意義があります。取り組みが順調に進んで運用に馴染んできたら、対象の範囲を財務部門以外にも広げます。人事、営業、またはマーケティングに関連したプロジェクトのプランニングを始めてください。これを起点に、アクティブ プランニングの効用と効果を全社的に広めていきましょう。

この段階で重要となるのは、部門間のコミュニケーションとコラボレーションです。困難な部分に対処するためにテクノロジーやツールに頼るという罠に陥らないように、注意してください。関係者とは定期的にマンツーマンのミーティングを行って、運用の過程で学んだことを確認し、工夫や改善が必要な部分を明らかにし、良い結果が出た場合はその事例を報告し合ったりお互いを讃えたりすることで、成功を実現し維持しやすくなります。

このような活動によって全社的なプランニングの調整を行うと、社内での財務部門の役割を戦略的な立場へと高めることにつながります。予算の集計とレポートの作成だけを行う部門だとは、もう誰も考えません。それどころか、不確実な時代を乗り切るためのみならず、その中で成長を続けていくためにも必要な変革とイノベーションを推進する部門として期待が集まることでしょう。

未来へ向かう道筋の策定

これまで見てきた 3 本の柱は、よりアジャイルなプランニング環境を作るための土台を構成するものです。これから起こりうる、どのようなことにも備えるベースとなります。ただし、あくまでもこれは基盤に過ぎず、その上に築くものが必要です。今後も、先進的なプランニング環境からさらに価値を引き出すヒントとなるインサイトをご紹介していきますので、どうぞご期待ください。

将来について確実に言えることはただ一つ、ビジネス アジリティを実現していればそれに見合った効果が得られるということです。この前提、そして今後のブログで紹介するインサイトを手がかりに、未来へ向かう道筋を描く準備を的確に進めていきましょう。

最新のホワイト ペーパーをぜひお読みください: 『Practical Steps for Business Agility (ビジネス アジリティを獲得するための実践的ステップ)』