디지털 가속화 행보에 전속력을 내는 포뮬러 원

COVID-19 팬데믹을 뚫고 포뮬러 원(F1)은 세계 각지에서 레이싱 대회를 개최했습니다. 적절한 기술과 물류 솔루션을 찾아야 하는 엄청난 일이었습니다. Workday는 포뮬러 원의 IT 인프라 책임자, Chris Roberts를 만나 트랙 안팎에서 진행 중인, 이 조직의 디지털 여정에 관해 자세히 알아보았습니다.

간단한 본인 소개와 함께, F1의 IT 팀이 그간 어떻게 발전해 왔는지 설명해주시겠어요?

1999년에 포뮬러 원에 합류했는데, 저에게 꼭 맞는 일이라고 느꼈습니다. 처음에는 몇 년만 해보자는 생각이었는데, 합류하자마자 푹 빠지게 되었습니다. F1에서 변화는 엔진의 일부 같습니다. 끊임없는 진화가 이루어집니다. 비슷한 조직에서 일하는 동료들과 이야기를 나눠보면, 현상 유지를 위해 하는 일이 많은 편입니다. 하지만 포뮬러 원은 전혀 다른 환경입니다. 마치 혁신 머신이자 진짜 변화의 동물 같습니다. 이 때문에 저는 항상 바쁘게 일합니다.

지금으로부터 대략 3년 전, 서로 다른 두 IT 부서를 통합했습니다. 그전에는 조직 내에서 레이싱 IT 부서와 비즈니스 IT 부서로 나뉘어 별개의 일을 하고 있었습니다. 조직이 성장하면서 이 두 개별 부서를 관리하기가 점점 더 힘들어졌습니다. 그래서 단일 부서로 통합하기로 했고 결과적으로 매우 현명한 판단이었습니다.

COVID-19 팬데믹 와중에서도 5개의 신규 경주장을 포함한 11개 지역에서 17회의 레이싱 대회를 개최하셨는데요, 기술적인 측면에서 어려움은 없었습니까?

제가 보기에는, 온전히 IT의 관점에서만 생각한다면, COVID-19는 우리가 일치단결하는 계기가 되었습니다. 회사의 모든 구성원이 엄청난 양의 일을 해내야 했죠. 하지만 우리는 COVID-19를 기회로 삼아, 원래 3년으로 예정했던 계획에 속도를 내어 약 8주 만에 마쳤습니다. F1의 전체 방송 인프라를 80%가량 줄여 비긴 힐(Biggin Hill)의 기술 단지에서 모두 통합 운영하기로 했습니다.

레이싱의 촬영 및 중계(acquisition) 파트는 현장에서, 프로덕션(production) 파트는 영국에서 진행하는 방식입니다. 약 8주에 걸쳐 마쳤는데, 원래는 설계에만 약 3년이 걸리는 일입니다. COVID-19는 오히려 우리가 위기를 정면돌파하는 기회가 되었고, 실제로 우리는 행동에 옮겼습니다. 모두 힘을 내었습니다. 계획은 이미 마련되어 있었고, 목표는 뚜렷했습니다. 정말 속도를 내기 위해 집중했습니다.

지난 20년 동안 결합되어 있던 것을 분리하여 다른 대륙으로 이동하는 거대 규모의 인프라 변경이었습니다. 연결성이 확보되지 않으면 완전히 실패하기 때문에 가능한 한 레이턴시를 최소화하여 가장 빠른 네트워크를 구현하기 위해 많은 노력을 기울였습니다.

F1의 혁신은 늘 스포츠 역사의 위대한 순간을 장식하곤 했는데요, 디지털 혁신에서 우선시하는 기술이 있을까요?

트랙 밖에서는 모든 것이 고객 중심이므로, 고객 데이터 플랫폼이 매우 높은 우선순위에 있습니다. 각별히 신경 써야 할 부분입니다. 현재 F1의 마케팅 기술 스택 전체를 검토하면서 여러 프로그램을 살펴보고 있습니다. 포뮬러 원 팬들이 기대하는 콘텐츠를 원하는 만큼 즐기게 하고 싶습니다. 

지나치게 개입하지 않으면서 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있도록 그들을 잘 이해하고자 합니다. 현재 우리가 중요하게 생각하는 점은 ‘포뮬러 원이 제공하는 콘텐츠가 사람들이 원하는, 만족스러운 것이냐’입니다. 바로 이 최우선 과제에 마케팅 기술 스택을 집중하고 있습니다.

지적 재산 보호는 F1에서 특히 중요하게 생각하실 텐데요, 그러면 기업의 관점에서 지금까지 진행 중인 사이버 보안 이니셔티브에 관해 설명해 주시겠습니까?

리버티(Liberty)는 포뮬러 원을 인수하면서 매우 야심 찬 계획을 내놓았습니다. Bernie [Ecclestone]는 협상과 거래에서 뛰어난 실력을 발휘했습니다. 하지만 리버티의 입장에서는 제대로 된 마케팅 부서가 없었습니다. 영업 팀도 필요하고, 많은 기업에서 당연하게 받아들이는 모든 체계를 갖춰야 했습니다. 그래서 이 모든 부서를 신설하고 본격적으로 가동했습니다.

이들이 현장에 나가 모든 프로젝트에 참여했습니다. 흔히 포뮬러 원을 거대한 글로벌 브랜드로 여기지만, 실제로는 500명이 전부입니다. 우리가 수천 명으로 이루어진 거대 조직이라고 생각하지만, 그렇지 않습니다. 그래서 수많은 외부 관계자 및 파트너와 협력해야 합니다. 따라서 사이버/정보 보안 프로그램을 가동해 이 외부 관계자를 네트워크화했고, 이를 통해 F1의 기업 데이터 관리 등 일부 업무를 위임했습니다.

사이버 보안의 핵심은 언제나 사람과 인식입니다. 재택근무가 보편화된 팬데믹 기간에는 더욱 그렇습니다. 보안에 부주의하고, 개인 디바이스를 사용하거나, 보안 요건을 준수하지 않는 경우도 있습니다. 우리는 지난 12개월 동안 데이터 보안에 집중했고, 이 데이터의 가치를 제대로 이해하기 위해 많은 노력을 기울였습니다.

ESG에 관심이 모아지는 요즘, 귀사의 Race to Zero 이니셔티브는 F1의 탄소 배출량 감축을 목표로 하는데요, 이에 관해 말씀해 주시겠습니까?

클라우드는 확실히 우리가 일하는 방식에 큰 영향을 미쳤습니다. 서비스를 훨씬 빠르게 시작하고 종료할 수 있어 하드웨어 설비 투자가 필요하지 않았습니다. 그래서 판도를 바꾸는 획기적인 변화를 이끌어낼 수 있었습니다. F1 모터스포츠 팀은 클라우드를 활용하는 대규모 프로젝트를 진행해 왔습니다. 내부적으로 인프라를 구축하기로 했다면, 완전한 통신 시설을 갖춰야 했을 것입니다. 하지만 서비스를 시작하고 작업을 수행한 다음 작업이 끝나면 종료하는 환경 덕분에 상당한 절감 효과를 거뒀습니다.

앞서 말씀드린 바와 같이, 현재 원격 프로덕션 체제이므로 방송 설비 수송량이 기존의 20%에 불과합니다. 그 덕분에 이동 인원수와 화물량도 줄일 수 있었습니다. 게다가 하드웨어의 수명도 길어졌습니다. 하드웨어가 흔들리거나 덜컹거리지 않고, 추운 비행기에 있다가 섭씨 50도의 활주로에서 3시간 동안 대기하면서 젖어버리는 사태를 피할 수 있으니까요. 예전엔 장비를 3년 정도 쓰다가 폐기하곤 했는데, 지금은 훨씬 더 오래 사용합니다. 뜻밖의 선물 같은, 기분 좋은 변화입니다.

기술 리더로서 팬데믹을 통해 얻은 교훈 중에서 특히 미래와 관련하여 공유하고 싶은 부분이 있을까요?

유연성은 팬데믹 내내 핵심 키워드였습니다. 500명의 재택근무 직원을 지원하는 것은, 특히 모두의 이동이 제한된 1차 록다운(lockdown) 기간에 정말 어려운 일이었습니다. 하지만 우리는 해냈습니다.

우리가 다소 시대를 앞선 조직이었다는 점에서 매우 운이 좋았습니다. 출장을 다니는 직원이 많기 때문에 90%가 노트북으로 일합니다. 따라서 대규모 인프라 구축이 필요하지 않았습니다. 처음부터 일이 잘 풀렸습니다. 중국에서 COVID-19가 확산되기 시작되었을 때, 우리에게도 영향이 미칠 거라 생각해 노트북 100대를 주문했습니다. 공급망 사태가 벌어지기 전에 도입하여 가동한 덕분에 신속히 대비할 수 있었습니다.

앞서 나가되, 사용자 요구사항이 저마다 다르고 다양하므로 이를 존중하면서 유연성을 발휘하는 것이 중요함을 깨달았습니다. VPN에 관해서는 이미 대비하고 있었지만, 적절한 통신망과 장비를 갖추고 해당 서비스를 매우 빠르게 가동한 것이 성공의 비결이었습니다.