CFO가 미래 지향적인 KPI를 통해 가치를 창출하는 방법

수익, 이익, 매출, 현금 등 전통적으로 비즈니스 성공을 규정했던 메트릭이 여전히 유효하지만, 이제 빠르게 진화하는 중입니다. 오늘날에는 기존 메트릭에 미래 지향적인 핵심성과지표(KPI)를 더하면서 여기에 집중하는 임원이 늘고 있습니다.

최고재무책임자(CFO)는 고객생애가치(CLV), 순고객유지율(NRR), 고객만족(CSAT) 등 미래의 재무 건전성과 수익성을 예측하는 데 도움이 될 비재무적인 메트릭에 주목합니다. 특히 주목할 점은 데이터 활용도가 높아지는 소비자에 대응하기 위해 고객 중심의 메트릭으로 이동하는 현상입니다.

MIT슬론경영대학원 IDE(Initiative on the Digital Economy) 팀의 Michael Schrage는 포춘과 Workday가 주최한 가상 토론에서 다음과 같이 말했습니다. "모든 고객의 지갑이나 주머니 안에 슈퍼컴퓨터가 하나씩 있다는 사실 때문에 우리가 데이터를 분석하고 사람들과 소통하는 방식에 변화가 일어납니다." 

재무 리더는 더 종합적인 KPI 세트를 적용함으로써 변화에 반응하는 데 머무르지 않고 선제적이면서 전략적인 의사결정을 내릴 수 있습니다. Schrage에 따르면, 이러한 아이디어는 미래 예측적이고 미래 지향적인 KPI로의 전환을 뜻합니다. 이는 어떤 조직이 잘못된 선택을 했음을 알려주는 것으로 끝나는 KPI와 다릅니다. "기존 KPI의 기능은 큰 도움이 안 됩니다."라고 그는 말합니다. 

Levi Strauss & Co.의 EVP(Executive Vice President) 겸 CFO인 Harmit Singh, Gainsight의 CFO인 Alka Tandan, 그리고 Workday의 재무 부문 VP인 Kae Arima도 패널로 참여하여 진화하는 CFO의 역할에 관해 이야기했습니다. 이번 대담에서는 디지털 시대에 KPI가 어떻게 변화하고 있으며 CFO는 어떻게 관점을 전환해야 하는지를 심도 있게 다루었습니다. 

어디에 주력할 것인가?

데이터 수집 및 분석이 더 수월해짐에 따라, 비즈니스 리더는 성과에 관한 인사이트를 얻고자 측정, 계측, 분석에 관심을 기울이기 시작했습니다. 또한 이들은 전사적 범위에서 KPI 포트폴리오를 평가하면서 특정 메트릭 간의 상관성을 파악하려 합니다. 이를테면 긍정적인 직원 경험과 더 우수한 고객생애가치의 상관성, 이 두 KPI가 이익에 미치는 영향 등을 알아냅니다. 

리더는 더 폭넓은 KPI 포트폴리오를 조명함으로써 특히 어느 업무 영역에서 가장 값진 결과를 내고 있는지를 이해할 수 있습니다. 예를 들어 총고객유지율에서 순고객유지율(NRR)로 관점을 확대함으로써 리더는 어떤 고객 세그먼트가 안정적인지, 어떤 세그먼트가 성장하고 있는지, 그리고 그러한 성장을 촉진하는 데 얼마나 많은 노력이 필요한지 등을 알 수 있습니다.

Tandan은 다음과 같이 말합니다. "특히 금리가 가파르게 오르고 신규 고객 확보에 훨씬 더 많은 비용이 드는 상황에서는 기존 고객 기반 관리 및 확장에 관심을 기울이는 것이 훨씬 더 효율적입니다."

그리고 더 거시적 관점으로 데이터를 바라보는 리더는 어느 팀이 비즈니스 목표 달성에 가장 크게 기여를 하고 있는지 쉽게 파악할 수 있습니다. 예를 들어, 고객생애가치 증가분에서 영업 팀, 고객 성공 팀, 운영 팀의 기여도를 분석함으로써 향후 전략 및 투자에 유용한 인사이트를 확보할 수 있습니다.

구체적 수치를 얻을 방법은?

앞으로 CFO는 어떤 속성이 성공과 연결되는지를 더 적극적으로 파악할 필요가 있습니다. 그에 따라 조직 차원에서 KPI를 업데이트하고 모니터링할 수 있습니다. 이것이 가능하려면 신뢰할 수 있는 실시간 비즈니스 인텔리전스를 활용할 수 있어야 합니다. 하지만 데이터 흐름이 자유로운 곳은 많지 않습니다. 

"재무 팀이 고객생애가치와 같은 데이터를 구하려면 영업 팀이나 마케팅 팀에서 공유해주어야 합니다. 게다가 항상 쉬운 것도 아닙니다."라고 Arima는 말합니다. 

Singh은 Levi’s에 막 입사했을 때의 경험을 떠올렸습니다. 당시의 환경은 고도의 맞춤형 시스템, 어플리케이션, 제품으로 이루어져 있었습니다. 지역별로 자체 ERP(Enterprise Resource Planning) 도구가 있었고, 회사 전체의 데이터 웨어하우스도 10개가 넘었습니다. 

"따라서 데이터가 서로 연결되지 않은 경우가 많았고, 직원들은 저마다 다른, 외딴섬 같은 ERP를 사용했습니다."라고 Singh은 말합니다. 그가 단일 통합 ERP 시스템으로 전환하자고 제안했지만, 그러면 커리어 성장의 기회가 제한될 것이고 따라서 먼저 사내의 인식을 바꾸는 데 초점을 맞추라는 이야기를 주위로부터 들었습니다. 그래서 그는 일단 데이터를 단일 웨어하우스로 이전했습니다. 이 웨어하우스는 현재 클라우드 기반 단일 ERP 시스템으로 바뀌는 중입니다. 

"(ERP 전환이 대규모 투자인 만큼 이사회는 물론) 기술 팀에 말했습니다. ERP의 성공은 기술에 달려 있지 않다고요." Singh은 이렇게 회상합니다. "데이터의 자유로운 활용, 그리고 곧 등장할 데이터 거버넌스가 관건이 될 것입니다."

누가 이 모든 데이터를 소유하는가?

실시간 데이터 플랫폼 덕분에 일선 현장에서 더 우수한 성과를 거둘 수도 있습니다. "우리는 대리점을 통해, 또는 직영 매장에서 소비자와 만납니다."라고 Singh은 말합니다. "따라서 판매 사원을 데이터로 무장시키고 데이터 기반의 결정을 내릴 수 있게 지원하는 것이 매우 중요합니다." 

직원은 고객의 구매 트렌드 정보를 참고하면서 상향 판매의 기회를 포착하는 데 더 집중할 수 있습니다. 이는 매장 매니저가 실적이 저조한 코너를 파악하여 개선책을 찾는 데에도 도움이 됩니다. 아울러 매장 매니저는 순조롭게 진행되는 분야와 그렇지 않은 분야에 관해 자신이 보고 들은 내용을 회사 앱에 입력하고, 판매 사원들이 그 내용을 확인하게 할 수 있습니다.

그러나 각 팀에 고객 및 운영 데이터에 대한 액세스 권한을 부여하려면, 강력한 데이터 거버넌스 그리고 전사적 차원의 합의가 선행해야 합니다. 그러나 리더들 간에 특정 KPI의 소유자, KPI의 공유 방식, 책임자 등에 관해 의견이 일치하지 않는 경우가 종종 있습니다. 따라서 CFO가 이러한 간극을 좁히고 갈등을 중재하는 중요한 역할을 해야 합니다. Gainsight의 상황도 비슷합니다. Tandan은 자신이 데이터 검증의 책임을 맡아 왔다고 말합니다. 그 덕분에 경영진은 단일 정보 소스를 활용하면서 일할 수 있습니다.

그리고 이 회사에서는 어떤 임원이 주요 메트릭을 맡고 있는지를 파악할 수 있습니다. 그러면 KPI 및 그 책임 임원을 고려하면서 직원별로 1페이지 분량의 전략 계획을 작성합니다.

"결국 직원 하나하나가 (해당 임원과 함께) 메트릭에 대한 책임을 분담하는 셈입니다."라고 Tandan은 말합니다.

Tandan은 KPI를 정기적으로 검토하여 현재 비즈니스 상황에 부합하는지를 확인하는 것이 중요하다고 말합니다. 이러한 노력으로 CFO는 급변하는 경제 환경에서 재무 팀의 입지를 더욱 강화할 수 있습니다.

포춘 웹캐스트, ‘The Emerging CFO: Rethinking KPIs In the Digital Era’를 시청하세요.