Welche Themen haben für die CEOs Vorrang? Um diese Frage zu beantworten, haben wir uns verschiedene CEO-Umfragen angeschaut, die kürzlich von führenden Beratungsfirmen durchgeführt wurden. Dabei haben wir Folgendes herausgefunden.
Welche Themen haben für die CEOs Vorrang? Das ist eine entscheidende Frage, die sich Führungskräfte in jedem Unternehmen stellen. Wir wollten eine Antwort darauf finden und haben uns verschiedene CEO-Umfragen angeschaut, die kürzlich von führenden Beratungsfirmen durchgeführt wurden.
Wir haben sechs Prioritäten ermittelt, und um jeder einzelnen von ihnen nachzukommen, müssen Abteilungen im gesamten Unternehmen ihren Beitrag dazu leisten. Die CEOs erwarten von den CFOs, CHROs, CIOs und anderen Führungskräften, die wichtige Entscheidungen treffen, dass sie diese Prioritäten verstehen und auf deren Grundlage entsprechende Maßnahmen ergreifen.
Diese Prioritätenliste ist keinesfalls vollständig, sie konzentriert sich lediglich auf die sechs wichtigsten Schwerpunkte der CEOs:
Das Thema Wachstum besitzt für die meisten CEOs einen besonders hohen Stellenwert. Laut der KPMG-Umfrage „Global CEO Outlook“ gibt die Mehrheit aller CEOs an, dass Wachstum für sie sogar wichtiger als Kosteneffizienz ist.
Die von IBM durchgeführte „Global C-Suite Study“ zeigt, dass sich die CEOs erfolgreicher Unternehmen vorrangig auf Wachstumsmöglichkeiten konzentrieren – u. a. auf neue Produkte und Dienstleistungen, neue Geschäftsmodelle, eine Intensivierung der Kundenbeziehungen, eine langfristige Innovationsstrategie, geografische Expansion sowie ein erweitertes Netzwerk. Laut KPMG gaben beispielsweise zwei Drittel der befragten CEOs an, dass sie in den nächsten drei Jahren eine Umsatzsteigerung auf internationaler Ebene erwarten.
Obwohl man nach wie vor an traditionellen Wachstumsstrategien festhält, sind anorganische Wachstumsstrategien den Ergebnissen der Studie zufolge auf dem Vormarsch. Diese werden Fusionen und Übernahmen weiter vorantreiben. Etwa die Hälfte der befragten CEOs geht laut KPMG davon aus, dass sie innerhalb der nächsten drei Jahre mindestens eine Firmenübernahme durchführen werden. Währenddessen befassen sich der IBM-Studie zufolge zwei Drittel aller CEOs mit „neuen, unkonventionellen Wachstumsformen“.
In vielen Fällen bedeutet keine Veränderung Stillstand. Und dieser ist möglicherweise mit größeren Wagnissen verbunden als eine Veränderung.
Die CEOs sehen ein starres Festhalten am Status Quo als gefährlich an. Sie denken, dass Sie mehr Risiken eingehen müssen, um mehr Wachstum zu erzielen. Tatsächlich war jeder dritte von KPMG befragte CEO der Meinung, in Bezug auf Wachstumsstrategien nicht genügend Risikobereitschaft zu zeigen.
Konkurrenz, die sowohl von neuen Marktakteuren als auch von angestammten Mitbewerbern ausgeht, fordert eine größere Risikobereitschaft der CEOs. Außerdem müssen sie Wege finden, um neue Produkt- und Dienstleistungsbereiche und -regionen schneller zu erschließen. In vielen Fällen bedeutet keine Veränderung Stillstand. Und dieser ist möglicherweise mit größeren Wagnissen verbunden als eine Veränderung.
Das Management sich ändernder gesetzlicher Rahmenbedingungen, die u. a. Körperschaftssteuersätze, Umweltvorschriften und Finanzabschlüsse betreffen, ist aus Sicht der CEOs eine unternehmenskritische Aufgabe und zählt somit ebenfalls zu ihren Top-Prioritäten. In der KPMG-Umfrage lagen die Bedenken bezüglich gesetzlicher Änderungen an zweiter Stelle, gleich hinter dem globalen Wirtschaftswachstum.
Laut dem 19. „Annual Global CEO Survey“ von PwC ist Überregulierung für 79 Prozent der befragten CEOs ein Thema, das Anlass zu besonderer Sorge gibt. IBM fand in seiner Studie heraus, dass die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen bei den externen Faktoren für die CEOs an dritter Stelle steht. Und der Ausblick ist eher pessimistisch: Laut PwC sehen Unternehmen eine Fülle neuer globaler gesetzlicher Anforderungen und Vorschriften auf sich zukommen.
Mobile, soziale und cloudbasierte Technologien wurden als die Größen mit dem stärksten Einfluss auf die Unternehmen genannt.
Laut der IBM-Studie halten die CEOs den Technologie-Aspekt für ein entscheidendes Alleinstellungsmerkmal, unabhängig von der Branche oder Geschäftssparte. Mobile, soziale und cloudbasierte Technologien wurden als die Größen mit dem stärksten Einfluss auf die Unternehmen genannt. In der KPMG-Studie führen die CEOs disruptive Technologien als drittwichtigstes Thema an, mit dem sich die Unternehmen auseinandersetzen müssen. Neben den Wachstumsmöglichkeiten geben disruptive Technologien von Mitbewerbern, die vorhandene Geschäftsmodelle gefährden können, den CEOs eher Anlass zur Sorge.
Über zwei Drittel der von PwC befragten CEOs betrachten Daten- und Analyseanwendungen als Technologien, die auf breiterer Ebene eingesetzt werden müssen – und die den größten Nutzen versprechen. Die CEOs schöpfen das Potenzial einer datengesteuerten Unternehmensführung allerdings noch nicht vollständig aus. Stattdessen verlassen sie sich auf ihre Teams, wenn es darum geht, mithilfe von Daten fundiertere Entscheidungen zu treffen.
Laut PwC werden „Unternehmen, die Technologie und Innovationen nutzen, um Produkte und Dienstleistungen kosteneffizienter, komfortabler, funktioneller und nachhaltiger zu liefern ... den Innovationswettbewerb gewinnen.“ Technologie eröffnet neue Märkte, vermittelt Erkenntnisse über das Markt- und Kundenverhalten und fördert eine bessere Einbindung von Talenten. Die CEOs wollen Technologie primär für die Erschließung von Wachstumsmöglichkeiten statt zur Kostensenkung nutzen.
Transformative Innovationen sind ein weiterer Aspekt, dem die CEOs in ihren Unternehmen einen hohen Stellenwert einräumen – vor allem in einem Umfeld, in dem neue Akteure rasch aufsteigen und aktuelle Geschäftsmodelle gefährden können.
IBM fand heraus, dass 58 Prozent der CEOs marktführender Unternehmen eine disruptive Innovationsstrategie verfolgen und sich nicht allein auf stufenweise Verbesserungen verlassen. Den Ergebnissen der IBM-Studie zufolge „optimieren Pioniere vorhandene Produkte und Dienstleistungen nicht einfach nur ein wenig – sie erfinden ihre Unternehmen komplett neu.“ Dieselben CEOs schätzen außerdem Agilität, sind experimentierfreudig und eher bereit, Scheitern als Voraussetzung für Erfolg zu akzeptieren.
Transformationen müssen zeitgleich in unterschiedlichen Unternehmensbereichen umgesetzt werden. Dies erfordert Agilität, Bereitschaft zur Veränderung und die Strategie, Innovation als Kernkompetenz zu sehen. Die CEOs betrachten Innovation nicht als kurzfristige „Übergangslösung“, um bestimmte Probleme zu beheben, sondern als Langzeitstrategie.
Die CEOs erkennen, dass bei der Rekrutierung der richtigen Talente auch die Unternehmenskultur eine maßgebliche Rolle spielt.
Auch die Einstellung der richtigen Talente zählt zu den Prioritäten der CEOs. Im Rahmen der KPMG-Umfrage erklärten 78 Prozent der Befragten, dass sie ihren Personalbestand voraussichtlich in den kommenden drei Jahren erhöhen werden. Zugleich machen sie sich aber auch darüber Gedanken, wie sie die richtigen Talente finden und wie sie möglicherweise vorhandene Teams weiter trainieren müssen, damit diese neue Talente hervorbringen.
Die CEOs erkennen jedoch, dass bei der Rekrutierung dieser Talente auch die Unternehmenskultur eine maßgebliche Rolle spielt. Laut der KPMG-Studie ist beim Anwerben und Halten der besten Talente „eine Zielsetzung entscheidend, nach der sich die Beschäftigten richten können, außerdem die Vermittlung von Fähigkeiten und Möglichkeiten für die persönliche Weiterbildung und -entwicklung sowie der Aufbau einer integrativen Unternehmenskultur. Damit werden wiederum Innovationsinitiativen unterstützt, die das Unternehmen weiter voranbringen.“
Die Unternehmenskultur hat ebenfalls Einfluss auf den Unternehmenserfolg. KPMG berichtet, dass sich Lieferanten und Kunden bei Geschäftsentscheidungen auf komplexere Kriterien als auf traditionelle Kennzahlen für Funktionalität und Wirtschaftlichkeit stützen und sich auch für das Verhalten und Auftreten von Unternehmen in einem größeren sozialen Kontext interessieren.
Die Überlegungen konzentrieren sich also auf sechs zentrale Bereiche – Wachstum, Risikobereitschaft, Management regulatorischer Änderungen, Technologie, Innovation, Personal und Unternehmenskultur – und betreffen somit ganz verschiedene Teams innerhalb eines Unternehmens. Führungskräfte und die ihnen unterstellten Teams müssen ihre Organisationen auf Stärken und Schwächen hin untersuchen, ungenutzte Potenziale identifizieren sowie anschließend die erforderlichen Schritte in die Wege leiten, um den CEO ihres Unternehmens bei der Umsetzung dieser strategischen Prioritäten zu unterstützen.
In zukünftigen Posts werden wir die Rolle, die den CFOs, CHROs und CIOs in Bezug auf diese Herausforderungen zukommt, eingehender betrachten.
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