Wie die TX Group ihr Finanzwesen neu ordnet
Wie ein integriertes Finanzsystem, ein unkonventioneller CFO und eine klare Haltung zur Transformation der TX Group helfen, wirtschaftliche Gegensätze, technologische Umbrüche und institutionelle Identität zusammenzuführen.
Die Geschichte der TX Group wirkt wie eine Verdichtung der europäischen Mediengeschichte. Ein Zeitungsverlag, vor über einem Jahrhundert gegründet. Online-Marktplätze, entstanden aus der disruptiven Dynamik des Internets.
Zwei Gesichter. Zwei Entwicklungspfade. Das eine geprägt von Tradition und strukturellem Gegenwind. Das andere getragen von Wachstum und Skalierung. In diesem Spannungsfeld agiert Wolf-Gerrit Benkendorff, CFO der TX Group. Seine Perspektive eröffnet einen seltenen Blick darauf, wie sich etablierte Institutionen neu erfinden können, wenn Technologie nicht nur Prozesse unterstützt, sondern die innere Logik eines Unternehmens neu ordnet.
Auch Benkendorffs eigener Weg folgt keiner klassischen CFO-Biografie. Zwei Jahrzehnte Beratung. Tiefe Verankerung in Finanzen und Controlling. Fundierte ERP-Expertise. Und schließlich der Wechsel auf die Unternehmensseite. Die TX Group, zuvor Kunde, wurde Arbeitgeber, weil sie jemanden brauchte, der eine integrierte digitale Finanzlandschaft nicht nur implementieren, sondern führen konnte.
Denn die Brücke zwischen Buchhaltung und Controlling war unter der Last ihrer eigenen Fragmentierung zusammengebrochen. Workday wurde zum neuen Rückgrat. Benkendorff zur verbindenden Instanz zwischen zwei Welten, die lange nebeneinander existiert hatten.
Aus dieser Perspektive entfaltet sich eine doppelte Geschichte. Eine über Technologie. Und eine über institutionelle Identität.
Vor der Einführung von Workday war die Finanzfunktion der TX Group strukturell und kulturell fragmentiert. Auf der einen Seite die Buchhaltung. Auf der anderen das Controlling. Zwei Bereiche, die mit unterschiedlichen Datengrundlagen, Interpretationen und Verständnissen derselben geschäftlichen Realität arbeiteten.
Integration war damit keine Optimierung. Sie war eine Notwendigkeit.
Workday harmonisierte diese Funktionen zu einer gemeinsamen Source of Truth. Nicht, weil das alte Modell ineffizient war, sondern weil es nicht mehr zur technologischen Realität des Unternehmens passte.
Die TX Group benötigte, wie Benkendorff es beschreibt, „eine Funktion für beide Aufgabenbereiche“. Diese strukturelle Vereinheitlichung bewirkte etwas, das Technologie allein nicht leisten kann. Sie veränderte Verhalten.
Digitale Transformation folgt häufig genau diesem Muster. Systeme reißen alte Mauern ein. Führung entscheidet, wie der neue Raum genutzt wird. Die Zusammenführung von Buchhaltung und Controlling bei der TX Group war sowohl ein technischer Schritt, als auch ein kultureller Wandel, ausgelöst durch ein System, das Kohärenz verlangte.
Das Geschäftsmodell der TX Group spiegelt die Widersprüche der heutigen Medienlandschaft. Zeitungen, einst das Zentrum des Unternehmens, stehen unter dauerhaftem wirtschaftlichem Druck. Online-Marktplätze, hervorgegangen aus der frühen Migration von Stellen-, Immobilien- und Fahrzeuganzeigen ins Internet, tragen heute den Großteil des Unternehmenswerts.
Auf der einen Seite Profitabilität. Auf der anderen Seite Transformation.
Für Investoren ist diese Dualität klar zu adressieren. Wachstum maximieren. Rückläufige Geschäftsmodelle nicht querfinanzieren. Für Mitarbeitende ist die Lage komplexer. Wie lassen sich Entlassungen mit wirtschaftlichem Erfolg vereinbaren. Wie existiert ein kämpfendes Geschäftsfeld innerhalb einer prosperierenden Gruppe.
Benkendorff muss beide Narrative gleichzeitig tragen. Eine Version für Analysten, die stringente Kapitalallokation erwarten. Eine andere für interne Teams, die mit den emotionalen Realitäten von Umstrukturierung umgehen müssen.
Auch hier wirkt Technologie leise, aber entscheidend. Digitale Systeme lösen diese Spannungen natürlich nicht auf. Aber sie schaffen Transparenz. Und wo Daten vereinheitlicht sind, können Narrative anschlussfähig werden.
Der Wechsel von einer lokalen Plattform in die Cloud war keine rein technische Entscheidung. Er markierte einen philosophischen Neuanfang.
Die TX Group suchte nicht nach einer besseren Version des Bestehenden. Sie wollte eine Plattform, die auf Agilität ausgelegt ist, nicht auf Annahmen vergangener Jahrzehnte.
Der eigentliche Einschnitt folgte mit dem Zeitplan. Alle Gesellschaften sollten auf Workday umgestellt werden. Go-live nach zehn Monaten. Für viele ein Wagnis. Für die TX Group Ausdruck ihrer Kultur. Lieber springen als zögern. Kompetenzen im Flug entwickeln, nicht auf der Startbahn.
Diese Haltung ist lehrreich. Transformation belohnt Entschlossenheit. Nicht Perfektion.
Was definiert einen modernen CFO? Bei Benkendorff gibt es neben dem technischen Können auch ein architektonisches Denken.
Er übernahm eine Organisation, in der ehemals getrennte Funktionen plötzlich voneinander abhingen. In der historische Erlösmodelle erodierten. In der Investorenanforderungen und interne Stimmungen kollidierten. Und in der ein einheitliches digitales System ein konsistentes Betriebsmodell verlangte.
Diese Rolle geht über Zahlen hinaus. Sie synchronisiert Narrative.
Hier zeigt sich der Wert seiner Beratungserfahrung. Denn Berater erkennen Muster. Sie verbinden Einschränkungen. Sie fordern überlieferte Logiken heraus. Die TX Group benötigte jemanden, der Systeme und Annahmen zugleich integrieren konnte.
Genau das wird zur Kernkompetenz von Finanzführung im Zeitalter der Transformation.
Die Geschichte der TX Group spiegelt mehrere strukturelle Trends:
Alte Organisationsformen geraten unter Druck, sobald einheitliche Systeme eingeführt werden.
Medienunternehmen müssen mit asymmetrischen Narrativen umgehen können.
Geschwindigkeit wird zum Wettbewerbsvorteil.
CFOs fungieren als Vermittler zwischen technologischer Leistungsfähigkeit und organisatorischer Identität.
Transformation bedeutet anzuerkennen, dass diese Systeme neue Realitäten schaffen.
Mit der Entscheidung für Workday hat sich die TX Group für eine neue Selbstbeschreibung entschieden. Ein Unternehmen mit tiefen Wurzeln im Printbereich richtet sich an einer digitalen Zukunft aus. Eine Finanzfunktion, lange an Silos gewöhnt, agiert als Einheit. Ein CFO mit Beratungshintergrund wird zum Architekten von Kohärenz, nicht zum Verwalter von Budgets.
Die Entwicklung der TX Group ist nicht abgeschlossen. Das traditionelle Geschäft transformiert sich weiter. Die digitalen Plattformen wachsen. Finanzielle Disziplin muss mit organisatorischer Empathie verbunden bleiben.
Workday bildet heute das verbindende System, in dem diese Komplexitäten sichtbar werden.
Benkendorffs Perspektive führt zu einer klaren Erkenntnis: Transformation kann strukturell sein. Ist ein System integriert, kann sich auch die Organisation integrieren. Sind Daten vereinheitlicht, wird Entscheidungsfindung kohärent. Gewinnt Technologie an Geschwindigkeit, kann Führung Schritt halten.
Die Zukunft gehört Unternehmen, die ihre interne Architektur an ihre technologische anpassen. Die TX Group bringt eine jahrhundertealte Identität mit einer cloudbasierten Zukunft in Einklang. Und sie tut dies durch die Brille eines CFO, der verstanden hat, dass der schwierigste Teil der Transformation nicht Technologie ist.
Es ist institutionelle Kohärenz.
