Selon Greg Pryor, Executive Director chez Workday, la façon dont les DRH appréhendent la gestion du capital humain connaît un changement inédit. À l'occasion de cette interview, Greg Pryor explique pourquoi l'accent est désormais mis sur l'aide à l'épanouissement (ou « people enablement ») et l'aide à la performance.
La convergence entre la pandémie et le combat pour l'équité force les entreprises à changer radicalement leur mode de fonctionnement. Ajoutez à cela l'évolution permanente des technologies, le manque croissant de compétences et les nouvelles attentes des collaborateurs, et le rôle de la gestion des talents - permettre aux personnes d'évoluer, de contribuer à l'entreprise et de s'y sentir intégrées - n'en ressort que renforcé.
Cependant, les dirigeants d'entreprise n'ont pas attendu ces crises pour réfléchir aux nouveaux impératifs en matière de gestion du capital humain (HCM). Greg Pryor, Executive Director chez Workday, a ainsi anticipé des changements radicaux devenus plus urgents avec la pandémie. Celle-ci a en effet accéléré la transformation et mis en exergue le besoin de réévaluer et repenser certaines pratiques RH.
Nous nous sommes donc entretenus avec Greg Pryor au sujet des changements actuels et des défis auxquels les directeurs des Ressources humaines (RH) devront faire face dans les années à venir.
Quels sont les plus grands défis actuels pour les DRH en matière de gestion des talents ?
Avant la pandémie, nous assistions déjà à un changement inédit dans la façon d'appréhender la gestion du capital humain. Des années 30 aux années 70, la notion centrale était celle de personnel. Des années 70 jusqu'à 2010 environ, cette notion a été remplacée par celle de RH. Mais depuis une dizaine d'années, nous assistons à une priorisation de l'aide à l'épanouissement et à la performance. La pandémie n'a fait qu'accélérer et amplifier ce phénomène, mettant en évidence cinq impératifs liés à la stratégie d'entreprise et à la gestion des talents pour faire face aux mutations du monde des RH. Ces cinq impératifs RH sont l'inclusion, la digitalisation, l'expérience collaborateur, l'agilité organisationnelle et les compétences.
Selon le Forum économique mondial, 42 % des emplois exigeront de nouvelles compétences ces trois prochaines années.
Pourriez-vous nous présenter ces impératifs et nous aider à les comprendre ?
Le premier est l'inclusion. Les entreprises qui innovent, répondent aux besoins des clients et obtiennent les meilleurs résultats sont celles dont les collaborateurs éprouvent un profond sentiment d'appartenance et d'engagement. Malheureusement, les résultats n'ont pas été à la hauteur des attentes dans de nombreuses entreprises.
D'après un rapport McKinsey de juin 2020, près de la moitié des personnes interrogées ne se sentent pas bien intégrées. Selon le même rapport, la plupart des collaborateurs ont déclaré avoir rencontré des obstacles à leur sentiment d'inclusion, quels que soient leur genre, leur origine ethnique et leur orientation sexuelle.
L'inclusion consiste à mettre en place des principes et des pratiques sur le lieu de travail pour nourrir un sentiment d'appartenance et de sécurité psychologique et permettre à chacun de faire de son mieux. Nous avons développé une nouvelle approche pour veiller à ce que ce soit bien le cas chez Workday. Elle s'appelle VIBETM pour « Value Inclusion, Belonging and Equity ». Nous souhaitons que tous nos collaborateurs se sentent valorisés et inclus.
Nous savons d'expérience que l'inclusion favorise la prise de risques, avec à la clé davantage d'innovation et d'implication. Cette étude montre que la technologie digitale peut être mise à profit pour organiser et personnaliser à plus grande échelle des programmes et pratiques de gestion des talents au moment où le collaborateur en a besoin. La question à se poser est la suivante : comment s'assurer que chaque collaborateur éprouve un fort sentiment d'inclusion, d'appartenance et de sécurité psychologique et peut ainsi s'épanouir au sein de l'entreprise ?
Ensuite, il y a la digitalisation. De quoi s'agit-il concrètement, dans le contexte des RH ?
Mettre en place un tel niveau de personnalisation nécessite de passer à la vitesse supérieure en matière de digitalisation. Bien que nous ayons digitalisé les informations, les processus et les pratiques, nous commençons seulement à démocratiser les données grâce au Machine Learning, pour automatiser et intensifier les pratiques relatives aux talents et ainsi valoriser les compétences humaines les plus importantes.
Comment utiliser les bots ? Comment mettre à profit le Machine Learning et d'autres types d'incitations comportementales (« nudges ») ? Chez Workday, nous voulons que l'expérience de nos collaborateurs reflète celle des consommateurs, qu'il s'agisse d'Amazon, Google, Netflix, etc. L'idée est de prédire les informations, la formation, l'accompagnement, le rôle ou les relations qui vous seront nécessaires pour accomplir vos objectifs, et d'appliquer ce contenu en contexte ou dans votre workflow.
Et l'expérience collaborateur ?
Il s'agit d'élaborer des expériences qui encouragent nos collaborateurs à contribuer à l'entreprise, à créer des relations, à acquérir de nouvelles compétences et à développer leur carrière pour obtenir des résultats remarquables. Tout comme notre expérience en tant que consommateur a évolué, la digitalisation et la démocratisation des données nous permettent à présent de redéfinir les expériences que nous devons offrir à nos collaborateurs. De plus en plus souvent, ces derniers envisagent leurs expériences au travail comme leurs expériences de consommateurs : ils souhaitent qu'on les surprenne avec une recommandation de formation, un réseau de mentorat ou encore une proposition de mission en interne qui leur permettra de développer d'autres compétences.
Ils s'attendent à ce que l'entreprise les soutienne dans leur recherche de performance grâce à des alertes, des recommandations et des rappels. Ils veulent être formés, informés et inscrits dans des programmes en fonction de leur métier, leurs compétences et leur niveau d'expérience. Ils veulent pouvoir poser des questions de manière directe, en évitant le jargon des RH, et obtenir des réponses. Ils peuvent même attendre de leur système RH qu'il leur pose des questions pour les aider à avancer. Comme pour des consommateurs, leur expérience doit reposer sur une stratégie « push and pull » et tenir compte des besoins organisationnels et individuels.
Il s'agit en outre de passer de la mesure des activités à celle des résultats. Chez Workday par exemple, chaque vendredi, toute l'entreprise répond à un sondage rapide (d'environ 30 secondes) à l'occasion du « Feedback Friday ». Le feedback ainsi recueilli nous aide à déterminer les efforts qu'un people leader doit fournir pour mettre sur pied une équipe performante. Cela a d'ailleurs été essentiel pour accompagner nos collaborateurs à la suite de la pandémie.
Comment définissez-vous l'agilité ?
Pour rester compétitifs, il faut sans cesse évaluer la rapidité avec laquelle nous nous adaptons aux changements par rapport à la concurrence, tant au niveau individuel qu'au niveau de l'équipe et de l'entreprise. L'automatisation et l'augmentation du travail via le développement de l'expertise permettent d'atteindre le niveau d'agilité à présent requis. L'année 2020 nous a démontré une fois de plus à quel point c'est important.
Les besoins des entreprises au début de la pandémie en sont un bon exemple. Ces dernières ont dû identifier les compétences et les aptitudes de leurs employés pour redéployer les équipes sur des missions plus urgentes ou même complètement nouvelles : des usines automobiles ont ainsi dû se mettre à produire des respirateurs du jour au lendemain. Une entreprise agile, qui tire parti d'une approche multidimensionnelle, peut combler un manque de compétences de plusieurs façons :
La création de « super-équipes », qui se concentrent sur les projets critiques plutôt que sur des structures organisationnelles formelles, est une autre solution. Cela permet aux entreprises de travailler en sprint agile et de gagner en efficacité. Cela permet également aux collaborateurs d'enrichir leurs expériences professionnelles de nouvelles compétences et d'élargir leur choix de carrière, ce qui répond à leurs attentes. Nous avons fermement ancré cette approche à notre culture du travail afin de forger la résilience et l'ingéniosité nécessaires pour survivre et même prospérer en période d'incertitude.
Ces cinq impératifs RH sont l'inclusion, la digitalisation, l'expérience collaborateur, l'agilité organisationnelle et les compétences.
Dernier impératif : les compétences. Pourquoi sont-elles si importantes ?
Les compétences me semblent être la nouvelle monnaie d'échange. Il s'agit de convertir les aptitudes en cette nouvelle monnaie d'échange pour évaluer, repérer et développer les talents avec précision et équité, en offrant à chacun la même chance de réussir, progresser et exceller.
Les compétences activent les quatre premiers impératifs RH. Selon le Forum économique mondial, 42 % des emplois exigeront de nouvelles compétences ces trois prochaines années en raison de l'évolution des technologies et des facteurs économiques. Plus d'un milliard de travailleurs devront en outre se reconvertir d'ici à 2030.
La démocratisation des données et les avancées du Machine Learning nous offrent une bien meilleure vue d'ensemble des compétences de chaque collaborateur. Imaginez pouvoir comparer les compétences actuelles de vos équipes et celles qu'elles souhaitent développer, et vous servir de cette analyse pour déterminer les missions qui conviennent le mieux à leur profil. On pourrait par exemple utiliser un algorithme de Machine Learning pour examiner le dossier médical d'un patient et prévoir l'équipe de soins avec les bonnes capacités et le bon réseau pour le soigner. Le même système pourrait servir à comprendre les aptitudes et la formation nécessaires pour développer les compétences requises.
Ces avancées arrivent à point nommé, face à un manque de compétences de plus en plus criant. Nous sommes optimistes quant au rôle qu'elles auront à jouer pour combler cette lacune, mais aussi pour démocratiser les compétences et associer des tâches aux équipes. Elles devraient ainsi promouvoir un système qui valorise les compétences et les résultats plutôt que les diplômes et les rôles, et créer de nouvelles opportunités pour les talents historiquement défavorisés.
La situation actuelle a donc paradoxalement créé un cercle vertueux. Il s'agit d'une transformation radicale dont les entreprises ont besoin, sur laquelle les employés comptent et dont la technologie nous ouvrira les portes.
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