Les directeurs financiers se reposent de plus en plus sur les indicateurs de performance clés centrés sur les clients et tournés vers l'avenir pour la réussite de leur entreprise.
Revenus, profit, ventes, trésorerie : les indicateurs qui définissaient traditionnellement le succès d'une entreprise restent pertinents mais évoluent rapidement. Aujourd'hui, davantage de dirigeants changent d'orientation pour intégrer des indicateurs de performance clés (KPI) tournés vers l’avenir.
De la valeur vie client au taux de fidélisation net, en passant par la satisfaction client, les directeurs financiers s'appuient sur des indicateurs non financiers pour prédire l'avenir de la santé financière et de la rentabilité de leur entreprise. On observe, en particulier, une tendance à recourir à des indicateurs davantage centrés sur le client, en réaction à des consommateurs de plus en plus Data-Driven.
« Le fait que chaque client possède un ordinateur ou un smartphone très puissant change la façon dont nous pouvons analyser les données et communiquer avec les personnes », déclare Michael Schrage, chargé de recherche dans le cadre de l'Initiative on the Digital Economy de la MIT Sloan School, au cours d'un panel virtuel organisé par Fortune et Workday.
Des KPI plus larges et complets permettent aux directeurs financiers de prendre des décisions proactives et stratégiques plutôt que de simplement réagir au changement. Selon Michael Schrage, l'idée est d'utiliser des KPI plus prédictifs et orientés vers l'avenir plutôt que d'autres qui confirment simplement qu'une entreprise a fait un mauvais choix. « Cela ne vous aide pas vraiment », ajoute-t-il.
Le panel, qui a évoqué l'évolution du rôle de directeur financier, comptait également Harmit Singh, Executive Vice President et CFO chez Levi Strauss & Co., Alka Tandan, CFO chez Gainsight et Kae Arima, Vice President of Finance chez Workday. La conversation a porté sur l'évolution des KPI à l'ère digitale et la manière dont les DAF doivent changer de perspective.
Alors que les données sont de plus en plus faciles à recueillir et analyser, les dirigeants d'entreprise se tournent vers les mesures, l'instrumentation et les analyses pour obtenir des informations exploitables sur la performance. Ils évaluent également les KPI dans l'ensemble de l'entreprise pour étudier la corrélation entre des mesures spécifiques. Par exemple, une expérience collaborateur positive correspond-elle à une valeur vie client plus importante ? Comment ces deux KPI affectent-ils les résultats ?
En s'intéressant à un portefeuille plus large de KPI, les dirigeants sont en mesure de comprendre quelles tâches produisent le plus de valeur. Par exemple, passer des taux de fidélisation client bruts à des taux de fidélisation nets permet aux dirigeants de comprendre quels segments clients sont stables, lesquels progressent et quel est l'effort nécessaire pour soutenir cette croissance.
Des KPI plus larges et complets permettent aux directeurs financiers de prendre des décisions proactives et stratégiques plutôt que de simplement réagir au changement.
« Dans un environnement où les budgets se resserrent et où il faut beaucoup plus investir pour acquérir un nouveau client, examiner votre base client actuelle et la faire évoluer de cette manière est bien plus efficace », indique Alka Tandan.
Une vision plus complète des données permet également aux dirigeants de voir quelles équipes fournissent le plus d'efforts pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Par exemple, déterminer quelle part de la croissance de valeur vie client peut être attribuée aux équipes de vente, de satisfaction client et d'exploitation, donne des informations clés sur lesquelles s'appuyer pour définir les stratégies et les investissements futurs.
À l'avenir, les DAF devront identifier plus activement les attributs liés à la réussite pour que l'entreprise puisse mettre à jour et surveiller les KPI correspondants. Mais atteindre cet objectif nécessite un accès à une Business Intelligence fiable et en temps réel, et les données ne circulent pas librement dans beaucoup d'entreprises.
« Pour des indicateurs tels que la valeur vie client, la fonction Finance est très dépendante du service Ventes ou du service Marketing, qui doivent partager leurs données. Et ce n'est pas toujours facile de les obtenir », déclare Kae Arima.
Harmit Singh raconte l'expérience qu'il a vécue peu après avoir rejoint Levi's, qui était alors un magasin hautement personnalisé de systèmes, d'applications et de produits. Chaque région avait son propre outil de planification des ressources d'entreprise (ERP) et l'entreprise possédait plus de 10 data warehouses.
« Les données ne communiquaient pas nécessairement entre elles et le personnel utilisait des ERP différents qui ne communiquaient pas non plus entre eux », explique Harmit Singh. À l'époque, il a proposé à l'entreprise d'adopter un système ERP unique, mais s'est vu répondre que cela pourrait nuire à sa carrière et qu'il devait d'abord se concentrer sur le redressement de l'entreprise. Il a donc transféré les données dans un data warehouse en passe de devenir aujourd'hui un système ERP unique dans le Cloud.
« J'ai dit aux responsables de la technologie, y compris au conseil d'administration car il s'agit d'un investissement majeur, que le succès de l'ERP ne dépendrait pas de la technologie. Il sera déterminé par l'accès aux données et la gouvernance de ces données qui seront mis en place », explique Harmit Singh.
Les plateformes de données en temps réel peuvent également optimiser les performances en première ligne. « Nous interagissons avec nos consommateurs via des retailers ou directement dans nos magasins. Il est donc capital de fournir des données à nos collaborateurs de retail, ainsi que les moyens pour prendre des décisions basées sur ces données », indique Harmit Singh
Donner aux collaborateurs des informations sur les tendances d'achat des clients les aide à se concentrer sur les bonnes décisions de vente incitative. Cela permet également aux responsables de magasins d'identifier les faiblesses de leur site et de trouver des solutions pour s'améliorer. Les responsables de magasins peuvent également saisir leurs propres observations sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas dans les applications de l'entreprise, auxquelles les associés peuvent accéder.
Les DAF devront identifier plus activement les attributs liés à la réussite pour que l'entreprise puisse mettre à jour et surveiller les KPI correspondants.
Cependant, fournir aux équipes l'accès aux données clients et opérationnelles nécessite une solide gouvernance pour ces données et une entente au sein de l'entreprise. Or, les dirigeants sont souvent en désaccord sur les questions de la propriété de certains KPI, de leur partage et de la personne responsable, ce qui signifie que les DAF devront jouer un rôle plus important pour trouver un accord et arbitrer les conflits. C'est ce qu'il s'est passé chez Gainsight, où Alka Tandan est responsable de la validation des données. L'équipe dirigeante est ainsi assurée de disposer d'une seule source de données.
L'entreprise identifie également les cadres responsables des indicateurs clés et crée un plan stratégique simple pour chaque collaborateur sur la base des KPI et des cadres qui en sont responsables.
« Chaque collaborateur rattaché à un cadre y a accès [à l'indicateur associé].
La révision régulière des KPI pour assurer leur alignement avec l'environnement commercial actuel est capitale », précise-t-elle. De cette façon, les DAF s'assurent que leur entreprise reste pertinente dans un environnement économique qui évolue rapidement.
Regardez le webcast de Fortune : « The Emerging CFO: Rethinking KPIs in the Digital Era. »
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