Partnership con John Lewis: come abbracciare la rivoluzione digitale durante la crisi

Il settore retail si trovava ad affrontare una serie di problematiche ancor prima della pandemia di COVID-19. In occasione del Workday Elevate Digital Experience, Lesley Ballantyne, Director of People Operations per la John Lewis Partnership, è intervenuta con Peter Gamble, Regional Vice President e Country Leader di Workday per il Regno Unito e l'Irlanda, per discutere di come uno dei gruppi retail più apprezzati del Regno Unito abbia affrontato con determinazione la rivoluzione digitale.

Per i lettori che non conoscono la John Lewis Partnership, può parlarci dell'azienda?

John Lewis Partnership è un'azienda di proprietà dei dipendenti. È anche un retailer che opera su due fronti principali: i grandi magazzini con il retail online John Lewis & Partners e i supermercati Waitrose & Partners con il suo ramo online. Il fatturato del business si aggira sui 10 miliardi di sterline all'anno. Impieghiamo circa 84.000 partner, così chiamiamo i nostri dipendenti, e operiamo prevalentemente nel Regno Unito.

John Lewis Partnership è un'azienda molto aperta al cambiamento, infatti, anche prima della pandemia, avevate intrapreso un percorso di digital transformation. Può parlarci di questo processo e delle difficoltà che avete dovuto affrontare?

I cambiamenti nel settore retail sono stati davvero ben documentati, ma facendo un passo indietro posso dire che la nostra azienda ha reagito per tempo ed è stata tra i primi a entrare nello shopping online di beni non alimentari. Abbiamo sviluppato le competenze e la capacità necessarie per gestire un business online significativo, tanto che già 10 anni fa avevamo un magazzino semi-automatizzato e una presenza online completa. Attualmente il nostro business non alimentare avviene per oltre il 50% online. Naturalmente, in questo periodo, a causa del COVID-19, questa percentuale supera di molto il 50%. Normalmente il nostro modello di retail comprende 50 grandi magazzini. Già prima della crisi ci chiedevamo se fosse il caso di ridimensionare questi grandi magazzini, argomento che sono certa continuerà a rimanere attuale.

Oltre a questo, abbiamo assistito alla diffusione degli hard discount che ha prodotto un'ulteriore contrazione del mercato alimentare del Regno Unito. Anche il comportamento dei clienti stava mutando, infatti il volume di ogni spesa è diminuito in conseguenza a un maggiore consumo di cibo da asporto nei fast-food. Waitrose si differenzia per la qualità dei prodotti e del servizio, e consideriamo ancora il grande magazzino e il supermercato alimentare come modelli di business davvero redditizi.

L'ultimo tassello è il modo in cui gestiamo i nostri 84.000 collaboratori, la maggior parte delle quali non sta dietro una scrivania. Abbiamo voluto rivedere l'intero percorso dall'assunzione al pensionamento, e questo ha significato cambiare il modo di considerare la funzione HR e la tecnologia che gestiscono questa funzione.

Può parlarci del percorso digitale dell'azienda prima e dopo lo scoppio della pandemia di COVID-19?

La crisi ha cambiato tutto, e la trasformazione è avvenuta praticamente da un giorno all'altro. All'inizio di marzo, eravamo in modalità "acquisti dettati dal panico". Nei punti vendita non riuscivamo letteralmente a riempire gli scaffali abbastanza velocemente. L'aumento dello shopping online ha fatto sì che il lato digitale del nostro business si espandesse in modo esponenziale. Abbiamo aumentato la nostra capacità di shopping online per tutti i prodotti, alimentari e non alimentari. Credo che il nostro business online continuerà a crescere, con una domanda di scrivanie, laptop, abbigliamento comodo, arredi da giardino e così via, che non subirà flessioni.

Prima della pandemia avevamo già fatto significativi progressi in ambito digitale. Avevamo un ambiente di uffici distribuiti, con due campus in otto edifici; poi, improvvisamente, circa 8.000 impiegati e diverse centinaia di dipendenti del call center hanno iniziato a lavorare da casa. La transizione digitale è stata istantanea. Le persone erano già online, ma questo ha completato la loro abilitazione digitale. Abbiamo appena aperto alcuni uffici provvisoriamente, ma per un numero di persone ridotto. Così, nel bel mezzo di tutto questo, abbiamo deciso di fare quello che alcuni potrebbero definire una pazzia: abbiamo scelto di annunciare il go live di un nuovo modello digitale, con il supporto di Workday. Questa trasformazione digitale è stata impegnativa, ma ne è valsa la pena. Abbiamo fatto tutto in modo completamente virtuale, con l'intero team che lavorava in smart working.

Nel bel mezzo della crisi avete implementato Workday Human Capital Management e Workday Payroll. In che modo questa scelta ha fatto la differenza per la gestione del personale?

Un buon punto di partenza è l'ottimizzazione mobile di Workday. Abbiamo circa 18.000 partner in cassa integrazione e circa 8.000 in smart working. Abbiamo un paio di migliaia di partner che lavorano in negozi che non sono quelli in cui lavorano normalmente, e abbiamo gli addetti dei supermercati Waitrose che lavorano a pieno ritmo per garantire i generi alimentari in tutto il paese. Ecco alcuni esempi di attività pratiche che possiamo svolgere online da qualsiasi luogo: visualizzare una busta paga, controllare i fogli di presenza o modificare le coordinate bancarie. La piattaforma tecnologica precedente non ci avrebbe consentito di ottenere questi risultati.

Tuttavia, non è stato tutto rose e fiori. I nostri team di supporto amministrativo hanno dovuto gestire più del doppio delle richieste, in parte a causa della crisi e in parte a causa delle nuove modalità operative. Abbiamo avuto le nostre difficoltà, ma siamo riusciti a godere dei benefici che ci aspettavamo dalla digitalizzazione.

Il business e il modo in cui lavoriamo sono entrambi suscettibili di cambiare in modo significativo per effetto del COVID-19. Come considerate questo aspetto e che influenza avrà il digitale sul modo di operare futuro di John Lewis Partnership?

Penso che ci vorrà parecchio tempo prima di tornare ad avere 2.200 persone nella nostra sede centrale di Londra. Sono convinta che daremo molta più scelta alle persone su come, dove e quando vogliono lavorare. È un peccato che ci sia voluta questa crisi per far capire alle aziende come la flessibilità possa davvero essere vantaggiosa sul posto di lavoro. Quando il distanziamento sociale lo permetterà, è probabile che gli spazi degli uffici saranno reinventati per diventare luoghi di collaborazione. E continueremo a innovare il nostro modello di grande magazzino. È troppo presto per prevedere che aspetto avrà quando i nostri clienti si saranno abituati alla nuova normalità. Workday ci sosterrà concretamente grazie al livello di agility e innovazione che è insito nel prodotto.

Lo abbiamo già visto durante la crisi, dove abbiamo dovuto più volte rispondere rapidamente a un cambiamento nella gestione paghe o pensare a un metodo di immissione ore differente per tutte le persone con schemi di lavoro diversi: la flessibilità di Workday ci ha permesso di farlo. Quest'autunno attiveremo le funzionalità Recruitment, Talent, Performance e Learning, e questi moduli significano che avremo l'equivalente HR di un tutto esaurito. Il modulo per il reperimento delle risorse ci permetterà di assumere in modo più flessibile. Di fronte a tanta incertezza, sappiamo che ne avremo davvero bisogno. Inoltre il modulo per la gestione dei talenti ci permetterà di individuare e sviluppare il potenziale, soprattutto quando le persone sono geograficamente lontane. 

Avete distribuito Workday in uno dei momenti più difficili. Avete qualche consiglio da offrire alle aziende che intendessero trasformare l'HR in tempi più tranquilli?

Chi ha una  forza lavoro numerosa e distribuita deve considerare quanto impegno vuole dedicare alla formazione [su Workday] e sulle risorse che ritiene necessarie, e quindi raddoppiare lo sforzo. Ma l'investimento per formare le persone in modo che utilizzino rapidamente Workday sarà più che ripagato. Dal punto di vista della conduzione di un programma in tempi incerti, quando è il momento di decidere, bisogna guardare a tutte le prospettive possibili. Ascoltare il maggior numero possibile di consigli e suggerimenti e quindi prendere la decisione migliore possibile utilizzando il senno di poi solo per trarre insegnamenti da applicare in futuro. Credo che fu Arthur Conan Doyle a dire: "È facile essere saggi a posteriori". Come manager, devi prendere le migliori decisioni possibili, con i dati che hai a disposizione al momento.