Workday レポート『社員の声』: エンゲージメントとロイヤルティを損なう燃え尽き症候群の「悪循環」

最新の「Workday Voice of the Employee レポート」のインサイトによると、従業員リスニング プラットフォームであるWorkday Peakon Employee Voice で世界の 12 業界、875 社、260 万人の社員のエンプロイー エクスペリエンス データを分析した結果、平均で 27% の社員が組織内で燃え尽き症候群のリスクが高いことが明らかになりました。

燃え尽き症候群のリスクは、適切な対処を取らないと、マネージャから社員へと伝播し、負のエンプロイー エクスペリエンスによる悪循環に陥って、深刻な結果を招く可能性があります。燃え尽き症候群のリスクが高い社員は、仕事への意欲が低いだけでなく、職務の満足度、会社に対する信頼度、勤続の意志も低い傾向が見られます。

優秀な人財を維持するためには、ビジネスリーダーは個々の社員を見るだけでなく、健康とウェルビーイングをデータドリブンな視点で把握できるようにすることで、燃え尽き症候群のリスクを高める組織的要因を特定する必要があります。

燃え尽き症候群のリスクは伝染します。ほとんどのビジネスリーダーは、燃え尽き症候群のリスクがどのように組織全体に波及し、マネージャと社員の両方の効率性に影響を与えるかについて認識していません。燃え尽き症候群のリスクの根本原因を突き止めることで、その拡大を防ぐことができます。また、健康とウェルビーイングのプログラムに対する投資が短期的な対処に終わらず、長期的な成果をもたらすようにすることができます。

マネージャから社員へ波及する燃え尽き症候群の悪循環

マネージャはチームの健康とウェルビーイングをサポートする上で重要な役割を担っていますが、他の社員と同じように組織のリスク要因にさらされています。マネージャがチーム内の燃え尽き症候群のリスクに効果的に対処するためには、組織がそのためのリソースとサポートを確保することが不可欠です。

当社の分析によると、燃え尽き症候群のリスクが高い組織では、マネージャの 33% が「高リスク」カテゴリに分類されたのに対し、燃え尽き症候群のリスクが低い組織では、この割合が 15% でした。つまり、リスクの高い組織のマネージャは 2 倍燃え尽き症候群になりやすいということです。

マネージャの燃え尽き症候群のリスクが高まると、それはチーム メンバーにも波及します。リスクが高い組織では、マネージャの燃え尽き症候群のリスクが高いときに燃え尽き症候群のリスクにさらされる社員の割合が 2 人に 1 人であるのに対し、リスクが低い組織では 4 人に 1 人となっています。

燃え尽き症候群の原因となる組織的要因に対処しなければ、疲弊した人たちが互いに影響し合い、負のエンプロイー エクスペリエンスの悪循環が生まれ、マネージャと社員の双方の燃え尽き症候群のリスクが高くなります。

症状だけでなく、根本的な原因に対処する

燃え尽き症候群のリスクを招く主な要因は、業界や組織によって異なるだけでなく、個々の部署やチーム内でも異なる可能性があり、汎用的なアプローチの有効性は限られます。また、多くの介入は燃え尽き症候群の症状の緩和に役立つかもしれませんが、根本的な原因にはほとんど対処できません。

燃え尽き症候群のリスクを軽減し、パフォーマンスとエンゲージメントの高いワークフォースを育成するために、組織が取れる手段をご紹介します。

• データを通じて、経営幹部と社員の間のギャップを埋める: ビジネスリーダーは、問題の存在を知らなければ対処できません。一貫したデータの収集によって社員センチメントとウェルビーイングを測定することは、エグゼクティブがワークフォースの感情を理解し、そのセンチメントが組織のパフォーマンスにどのような影響を与えているかを把握するのに役立ちます。
  

• 企業の価値観を、理想的な健康とウェルビーイングの成果に一致させる: 健康とウェルビーイングが最優先事項であるならば、企業全体のリーダーの日常的な行動や態度だけでなく、企業の価値観にも反映させる必要があります。
  

• ポリシーとプロセスの厳格さと複雑さを軽減する: 燃え尽き症候群のリスクを減らすことは、仕事量を管理できるようにするだけでなく、マネージャと社員が自分たちの行っている仕事に意義があると感じられるようにすることにもなります。

燃え尽き症候群のリスクの原因、業界による違い、変革や変化といったビジネスの成果への影響について詳しくは、レポート全文をお読みください。