AI 환경에서 일하는 직원들에게 소속감의 문화가 꽃피게 하는 Mastercard

이 블로그에서 다룰 내용:

• 소속감의 힘

• 포용성의 인프라 구축

• 세대 차이와 기술 격차 해소

• 전략으로서의 민첩성: 스킬 기반 조직으로 거듭나기

• 하이테크 오피스에서 펼쳐지는 수렵채집 사회

지난 5년 새 현대의 업무 환경은 첨단 기술의 본격적인 활동 무대가 되었습니다. AI가 각종 플랫폼과 프로세스를 완전히 바꿔 놓았고, 원격 및 하이브리드 근무 모델은 우리가 연결되는 위치와 방식을 새롭게 정의했습니다. 그리고 직감이 아닌 데이터가 의사결정의 토대가 되었습니다.

이와 같은 기술 혁명의 소용돌이 속에서 인간에게 필요한 공동체, 소속감, 소통의 기준을 마련하는 게 그 어느 때보다 중요해졌습니다.

제가 Mastercard 아시아 태평양 지역 인재 개발 책임자(People & Capability Lead)인 Amanda Gervay와 이야기를 나누었을 때, 그녀는 일관되게 이 주제를 언급했습니다.

너 나 할 것 없이 생산성, 플랫폼, 성과 메트릭에 집착하는 세상이지만, Amanda는 기술과 데이터가 현대 조직을 더 강하게 만들 수 있으나 이 조직을 움직이는 원동력은 결국 문화와 소속감이라는 사실을 일깨워주었습니다.

Mastercard에서는 그와 같은 철학을 이른바 '품위의 문화' 개념으로 공식화했습니다.

이는 공감, 윤리적 의사결정, 인간 중심의 리더십을 강조하는 실천적 운영 모델입니다. 직원들은 존중받고 지원받는다고 느끼며, 이로써 모든 구성원이 원칙에 따라 올바르게 행동하고 더 중요한 대의를 이루는 데 참여할 수 있습니다.

Mastercard에서는 Amanda처럼 이른바 '품위 지수'(Decency Quotient)가 높은 포용적인 리더를 적극 영입합니다. 

소속감의 힘

소속감을 특히 강조하는 Amanda의 리더십 철학은 실제 경험에 바탕을 두고 있습니다.

"저는 70년대에 호주로 이주한 부모님을 둔 비백인계 호주인 1세대입니다. 그래서 소속감은 저에게 항상 중요했죠."라고 그녀는 설명합니다.

그녀는 '겉모습이 다르지만 내면은 호주인인' 이중 정체성이 자리 잡으면서 느꼈던 긴장감을 여전히 기억합니다.

그런 현실에 적응하기 위해 그녀는 많은 이민자와 그 자녀들이 공감할 만한 선택을 했습니다. "일부러 영어만 사용했습니다. 사실 집에서는 중국어로 소통했지만요. 중국어를 못한다고 말하기도 했어요. 사람들과 어울리는 데 도움이 됐거든요."

지금은 그러한 행동을 '커버링'(covering)이라고 부르기도 합니다. 집단에 속하기 위해 진정한 자아의 중요한 부분을 감추려는 본능이죠. 그리고 상황이 바뀌었지만 그런 행동은 사라지지 않았습니다.

현대의 직장에서도 사람들은 여전히 ​​억양을 부드럽게 하거나, 아이를 키우고 있음을 숨기거나, 신경다양성(Neurodiversity)을 축소하거나, '기업 문화'에 맞지 않는다고 느껴지는 자기 정체성의 요소를 억제하곤 합니다.

Amanda는 바로 이 지점에서 공감 기술이 소프트 스킬의 차원에서 벗어나 전략적 역량으로 자리매김한다고 생각합니다.

"이런 인식을 업무 환경에 적용하면서 확실히 공감 능력이 커졌습니다."라고 그녀는 말합니다. "인종이나 나이와 같은 명백한 다양성뿐만 아니라, 서로 다른 커뮤니케이션 스타일과 사고방식까지 수용할 수 있게 되었죠."

여기서 중요한 사실을 다시 한번 상기하게 됩니다. 사람들은 자아의 일부를 억누르지 않아도 될 때 최고의 성과를 냅니다.

Amanda는 다음과 같이 덧붙입니다. "직원들이 마음 놓고 자아를 온전히 드러내며 일할 수 있는 안전한 환경을 마련하면, 신뢰를 더욱 돈독하게 할 뿐만 아니라 우수한 성과를 내는 데 도움이 되는 다양한 관점과 진정성 있는 참여를 끌어낼 수도 있죠."

포용성의 인프라 구축

소속감은 좋은 의도만으로는 확장되지 않습니다. 그 의도를 뒷받침할 인프라가 필요합니다. Mastercard에서는 겉으로 드러나거나 드러나지 않는 위계를 의도적으로 타파하는 정책부터 마련했습니다.

"저희는 육아 복리후생 제도를 직원의 성별과 관계없이 동일하게 적용합니다. 아시아 태평양 지역에서는 상당히 진보적인 정책이죠."라고 Amanda는 설명합니다. "부모 모두 동일 기간의 육아 휴직을 사용할 수 있어요."

Amanda는 이 지역에서 아직도 직책, 재직 기간 또는 직급에 따라 복리후생에 차등를 두는 회사가 많다는 점을 지적합니다.

"저희는 모든 직원에게 공정하고 평등한 프로그램을 제공하기 위해 최선을 다합니다."라고 Amanda는 말합니다. "그러면 누구나 하나의 Mastercard, 하나의 팀에 속해 있음이 분명해집니다. 더 오래 근무했거나 특정 성별이라는 이유로 그렇게 큰 차별이 생기는 일은 없을 겁니다."

투명성도 매우 중요한 역할을 합니다.

"저희는 이와 같은 정책을 매우 투명하게 공개하며, 이는 신뢰를 꽃피우는 데 도움이 됩니다."라고 그녀는 말합니다. 의사결정 과정과 복리후생 적용 방식을 투명하게 공개함으로써, Mastercard는 평등의 문화가 굳건히 자리 잡게 합니다. 모든 사람이 하나의 공동체에 속한 일원으로서 존중받고 공정하게 대우받는다는 분명한 메시지를 전달합니다.

리더들의 행동이 공식 정책만큼이나 중요하다고 Amanda는 생각합니다.

"최고 경영진이 솔선하여 분위기를 조성하는 게 정말, 정말 중요합니다." 그녀는 이렇게 말합니다. "포용성은 별도의 이니셔티브를 통해 만들어지는 게 아닙니다. 우리가 비즈니스를 수행하는 방식 자체에 내재화해야 합니다."

그녀가 일선 경영진을 위한 현실적인 조언 중 하나로, 직원 리소스 그룹(ERG)을 후원하는 데 그치지 말고 적극 참여하라고 말합니다. 이는 마치 '신입 사원'처럼 조직을 다시 경험해 볼 수 있는 방법입니다. 이를 통해 포용성이란 무엇인지 내부자의 시각에서 이해할 수 있습니다.

세대 차이와 기술 격차 해소

"아시아 태평양 지역 직원 15,000명의 80% 이상이 밀레니얼 이하의 세대입니다."라고 Amanda는 말합니다. 세대교체가 이루어지는 만큼 리더들이 권위를 행사하고 신뢰를 형성하는 방식을 다시 생각해야 한다고 그녀는 지적합니다.

"기술 덕분에 정보의 유동성이 많이 증가했고 위계질서가 수평화하고 있습니다." Amanda는 이렇게 말합니다. "리더십을 행사하는 방식도 바뀌어야 합니다."

Mastercard에서는 이러한 이유로 역멘토링(reverse mentoring)에 집중하고 있습니다.

"베테랑 리더가 신세대의 생각과 기대를 알아보고 이해하는 것을 장려합니다."라고 Amanda는 설명합니다. "직장에서 30년을 보냈다고 해서 모든 게 예전과 똑같다고 생각해서는 안 되겠죠."

Mastercard가 AI를 활용하는 방식도 같은 철학에서 시작합니다.

"수많은 도구와 기술을 사용하지만, 인간 본연의 요소는 결코 대체할 수 없다고 확신합니다."라고 그녀는 말합니다.

Mastercard에서는 AI를 위협 요소가 아닌 증폭제로 인식합니다.

"직원 설문조사를 통해 AI 준비 수준을 평가한 결과, AI를 대하는 편안함의 정도가 벤치마크보다 높게 나왔습니다." Amanda는 Mastercard가 '회사 후원 교육을 통해 교육 및 인식 제고에 많은 시간을 투자했기 때문'이라고 설명합니다.

무엇보다도, 이 회사는 AI를 역량 개발의 도구로 보고 있습니다.

"몇 배의 파급 효과를 거둘 수 있습니다." Amanda는 이렇게 말합니다. "시간을 절약하고 역량을 증대합니다. 그리고 우리가 전화받거나 팀 또는 고객과 시간을 보내는 등 인간적 소통에 더 많은 시간을 투자할 수 있게 해줍니다."

이런 인식이 정말 마음에 듭니다. 기술의 역할은 공감을 위한 공간을 마련하는 것입니다. 공감을 대체하는 게 아닙니다.

전략적 민첩성: 스킬 기반 조직으로 거듭나기

결제 산업은 엄청난 속도로 진화하고 있습니다. 따라서 Mastercard도 전통적인 커리어 개발 모델을 재고해야만 합니다. 이 업계에서 역할 기반의 선형 커리어 패스는 더 이상 현실에 부합하지 않습니다.

"민첩하고 빠르게 대응하려면 전문성과 스킬을 숨김없이 마음껏 활용해야 합니다."라고 Amanda는 말합니다. "바로 이런 이유로 Mastercard는 스킬 기반 조직으로 거듭나는 중입니다."

"지금은 알지도 못하는 스킬을 개발하게 될 것입니다." 그녀는 이어서 이렇게 말합니다. "오늘날 존재하는 직책의 일부는 10년 전만 해도 상상조차 하지 못했던 것이죠."

그래서 Mastercard는 유동적 역량 개발에 투자하고 있습니다.

"어떤 직무를 하려면 X, Y, Z가 꼭 필요하다는 고정 관념이 더 이상 통하지 않습니다."라고 Amanda는 설명합니다. "올바른 툴킷만 있으면, 다른 스킬을 가진 사람도 그 일을 해낼 수 있을 겁니다."

HR 리더는 바로 이 지점에서 스킬 전략을 구사하면서 소속감까지 고취할 수 있습니다.

훌륭한 이력뿐만 아니라 잠재력도 채용의 이유가 되고 자기 계발 경로가 명확하고 도전하기 용이하다면, 인재의 기동성만 좋아지는 게 아닙니다. 신뢰가 쌓이고 공동체 의식도 깊어집니다.

하이테크 오피스에서 펼쳐지는 수렵채집 사회

본격적인 자동화의 미래가 다가오는 가운데, Amanda는 아주 오래된 경험이 되살아나고 있다고 생각합니다.

"인간의 손길이 훨씬 더 확산하리라 생각해요."라고 Amanda는 말합니다. 포스트코로나 시대에 소통을 향한 갈망이 점점 더 커졌다는 사실에 주목해야 합니다.

"근본적으로 우리는 사회적 존재이며, 따라서 무리를 이루는 것이 우리의 본성입니다." Amanda는 이렇게 말합니다. "만약 인류가 수렵채집의 시대에 각자도생했다면 살아남지 못했을 겁니다."

일의 형태는 긱(Gig) 모델, 하이브리드 모델, 분산형 팀 모델 등으로 다양해질 수 있지만, 소속감의 필요성은 사라지지 않을 것으로 그녀는 생각합니다.

"여러분을 회사와 묶어줄 접착제는 무엇일까요?" Amanda가 묻습니다. "이 새로운 체계가 완성되려면 각 기업에서 기존과는 다른 방식으로 생각해야 할 것입니다."

Amanda는 최첨단 플랫폼으로 업그레이드한다고 해서 조직의 '결속'이 이루어지는 게 아님을 잘 알고 있습니다. 해법은 바로 문화입니다. 연대감과 소속감을 우선시하는 리더들이 만들어 내는 문화 말입니다.

기술이 업무 환경을 새롭게 정의하는 가운데, HR 리더는 직원들이 안전하다고 느끼며 자기 존재를 인정받고 혼자가 아닌 더 큰 무언가에 속해 있음을 확신하게 해야 합니다.