Hoe Thomson Reuters zelfidentificatie-initiatieven in de praktijk bracht voor zijn werknemers

Zelfidentificatie is meer dan alleen een algemeen kenmerk van het digitale tijdperk; het is een essentieel onderdeel van hoe we elkaar begrijpen en met elkaar omgaan. Of we nu persoonlijke data verstrekken om toegang te krijgen tot een nieuw brancherapport of onze informatie op sociale media updaten, zelfidentificatie helpt met het leggen van de basis van onze online persona's. Persoonlijke data vormt dan ook een belangrijk onderdeel van de HR-processen in het bedrijfsleven, waar het een integraal inzicht levert in saamhorigheid en diversiteit (belonging and diversity, B&D) wat ook weer zijn invloed heeft op de algehele werknemerservaring. 

Hoe managet u echter deze vraag naar data als uw werknemers in verschillende landen en werelddelen werken met verschillende wetgevingen?

Voor een multinational in de technologie als Thomson Reuters was er voor deze gevoelige kwestie een genuanceerde en doordachte aanpak nodig. Om er zeker van te zijn dat het personeelsbestand en de leadership-teams net zo divers werden als de internationale klanten en doelgroepen waarmee men werkt, had Thomson Reuters toegang nodig tot een goede bron met data over diversiteit, wat data moest zijn waarvan de organisatie zeker wist dat de medewerkers ze op een geïnformeerde en doelbewuste manier zouden invoeren. Met meer dan 25.000 werknemers in 75 landen is dat geen eenvoudige opgave. Maar om vooruitgang te boeken, is het essentieel om over deze data te beschikken. 

"Je kunt geen vooruitgang boeken met wat je niet kunt meten", zegt Elizabeth Nelson, Vice President of Diversity and Inclusion bij Thomson Reuters. Zoals Nelson uitlegt, had Thomson Reuters één belangrijk doel dat het wilde meten en bereiken: "We wilden zorgen dat zoveel mogelijk van de huidige internationale werknemers zelf relevante data over diversiteit kunnen invoeren in Workday en dat ze zich daarbij veilig en op hun gemak voelen, terwijl ook de privacywetgeving voor de invoer en verwerking van data wordt nageleefd." Het uitvoeren van deze ogenschijnlijk eenvoudige taakomschrijving bleek echter een buitengewoon complexe onderneming. 

Nelson en Dalia Kendik, hoofd van het digitale HR-team van Thomson Reuters, waren onlangs bij ons om te praten over de vooruitgang die de organisatie tot nu toe heeft geboekt op haar weg naar zelfidentificatie. Ook hadden we het over wat de grootste obstakels op deze weg waren en de positieve impact die executives bedrijfsbreed konden waarnemen als gevolg van de vooruitgang. Lees verder om te ontdekken welke inzichten zij opdeden en hoe u dezelfde lessen kunt toepassen in uw eigen bedrijf.

Duidelijke doelen stellen voor samenhorigheid en diversiteit

Willen initiatieven tot zelfidentificatie succesvol zijn, dan moeten bedrijven in staat zijn om beknopt uit te leggen hoe de doelstellingen zich verhouden tot de onderneming in het algemeen. Hoewel het doel voor zelfidentificatie zijn eigen parameters heeft, moet het altijd terug te voeren zijn op de overkoepelende prioriteiten voor B&D. Op deze manier weten uw werknemers dat uw organisatie consequent werkt aan de toezeggingen die u eerder hebt gedaan, en biedt u verdere transparantie over waarom het aanvragen van data een netto positieve bijdrage levert.

In het geval van Thomson Reuters fungeerden drie centrale pijlers als drijvende kracht. Deze bindende doelstellingen bestonden uit het vergroten van de vertegenwoordiging en professionele groei van divers talent in de hele organisatie, alsmede het implementeren van B&D in de hele onderneming zodat er hiermee een werkplek kon worden gecreëerd en onderhouden waarin saamhorigheid centraal staat. Op deze manier wilde Thomson Reuters verandering stimuleren op elk niveau van het bedrijf. 

Bij het formuleren van uw eigen doelstellingen is het van belang om de prioriteiten van B&D te koppelen aan kwantificeerbare metrics. Kendik legde verder uit dat bij Thomson Reuters deze 'doelstellingen en essentiële resultaten' (objectives and key results, OKRs) inhielden dat de hoeveelheid 'black talent' in leadership-functies verdubbelde en dat de gendergelijkheid toenam met het streven dat 45% van de leadership-functies door vrouwen wordt bekleed. Om dergelijke duidelijk afgebakende doelstellingen te bereiken, moest Thomson Reuters eerst het bereik en de reikwijdte van zijn datasets vergroten. 

Ongemeten data omzetten in meetbare inzichten

Thomson Reuters beschikte reeds over een reeks datasets, echter deze hadden niet de benodigde diepte of breedte voor het verwezenlijken van de B&D-doelstellingen. "We verzamelden data over geslacht, ras, etniciteit, seksuele geaardheid en handicaps in slechts enkele van de landen waar we actief waren, dus we moesten eerst een basis van data zien te verkrijgen die echt internationaal was", legt Nelson uit.  

Het verzamelen van B&D-data met behoud van privacybescherming kan een hele uitdaging zijn. Toen de doelstellingen waren bepaald, was de volgende stap voor Thomson Reuters om een werkgroep op te richten met interne HR-professionals, externe HR-consultants, juridische vertegenwoordigers en privacy-advocaten. Door een flexibele aanpak voorop te stellen van project en workforce management, het zoeken naar talent in een pool van multifunctionele teams, en het opdelen van het project in sprints, kon de werkgroep dagelijks met een frisse blik beginnen en zich richten op een deelgroep van landen en de bijbehorende vereiste juridische beoordelingen. Of, zoals Nelson het stelt: "Hoe eet je een hele olifant? In kleine stukjes, toch?" 

Deze kleine stukjes verwijzen niet alleen naar het evalueren van het internationale team per land, maar ook naar het bepalen van welke data-opties waar moesten worden aangeboden. In plaats van te proberen om elke optie in elke regio tegelijk functioneel te krijgen, kunnen we wellicht beter kijken naar hoe we stapsgewijze voortgang kunnen maken in meerdere verschillende markten zonder daarbij de culturele verschillen uit het oog te verliezen. En, niet te vergeten, vraag uw werknemers wat voor hen relevant is. Nelson legt ook uit dat Thomson Reuters nu in zeven landen een optie met betrekking tot religie aan het testen is, gebaseerd op basis van de feedback die aangaf dat religie een sterkere factor was voor een meer gebalanceerde vertegenwoordiging dan andere demografische opties waar het team aan werkte.

Voldoen aan de dagelijkse behoeften van elke werknemer

Naast de juridische complexiteit moet ook aandacht worden besteed aan de werknemerservaring en het employee engagement. Thomson Reuters benadrukte dit al in de titel van het initiatief: 'Ik doe mee.' Het belang van de werknemersinstemming staat centraal, evenals de prioriteit die wordt gegeven aan enthousiasme en begrip bij de werknemers. Maar hoe stimuleert u werknemers om zich in te zetten? Door het proces eenvoudig te houden.

Thomson Reuters stroomlijnde dit proces voor de werknemers door meer gebruik te maken van bestaande systemen. "Met de hulp van Workday hebben we een kader kunnen bouwen waarbinnen werknemers wereldwijd zelf relevante data over diversiteit kunnen vrijgeven en zich hierbij veilig en op hun gemak voelen", zegt Nelson. "Dit is van essentieel belang wanneer we willen zorgen dat zo veel mogelijk werknemers aan zelfidentificatie doen." Door vertrouwde systemen te gebruiken, wordt dat gevoel van persoonlijke veiligheid versterkt, terwijl ook de integratiesnelheid van elke werknemer wordt verhoogd. 

Kendik legt uit: "Het integreren van het programma in de dagelijkse workflows en het beantwoorden van de door werknemers veel gestelde vraag 'Wat heb ik eraan?' moet deel uitmaken van de strategie als we willen dat de 'Ik doe mee'-campagne het gewenste resultaat heeft. We leggen uit aan de werknemers dat des te eenvoudiger deze tools en processen zijn in het gebruik, des te doeltreffender wij vervolgens zijn bij het waarmaken van onze strategieën en het bereiken van onze doelstellingen." In wezen moet u ervoor zorgen dat uw werknemers deze waarde in verhouding zien tot hun mate van betrokkenheid: Naarmate het proces vlotter verloopt en ze meer impact op de strategie zien, zullen ze meer actie ondernemen.

Luisteren naar je werknemers zorgt voor meetbare verandering

U hebt rekening gehouden met de behoeften van elk internationaal team, het programma in de dagelijkse routines van uw werknemers opgenomen en de relevante data verzameld. Nu is het tijd om actie te ondernemen.  

Wat dit precies inhoudt, hangt af van de OKR's die uw strategie bepalen, maar er zijn enkele terugkerende thema's. Wervingsprocedures, interne opleidingsprogramma's en promoties van executives kunnen veel intuïtiever worden geoptimaliseerd als we beschikken over demografische data die regelmatig worden bijgewerkt. De voordelen die dit voor Thomson Reuters heeft, zijn talrijk en blijvend, en de inzichten die B&D heeft opgedaan, vormen de ruggengraat van de inspanningen voor het verfijnen van haar internationale workflows, producten en de communicatie op de werkvloer. De belangrijkste conclusie? Als u eenmaal uw mensen kent, dan weet u ook hoe u hen het beste kunt ondersteunen. 

Als we het over de metrics van het zelfidentificatie-project hebben, dan heeft de op sprints gebaseerde methode van Thomson Reuters om multifunctioneel talent te bundelen al zijn vruchten afgeworpen. "Met 'Ik doe mee'-campagnes hebben we de zelfidentificatie in sommige categorieën met wel 700% verhoogd," aldus Nelson. "Onze inzichten zijn ook verruimd. Bij aanvang werden ras en etniciteit in zes landen gemeten, dat zijn er nu 48. Op dit moment meten we het geslacht en de seksuele geaardheid in 44 landen in plaats van slechts zes. En handicaps in 68 landen, ten opzichte van 22 eerder. Daarnaast hebben we in zeven landen religie toegevoegd." Naarmate die landen en metrics zich uitbreiden, zal ook de impact toenemen op de werknemerservaring bij Thomson Reuters.