Herprogrammeer het DNA van je bedrijf voor snelheid en agility

In dit artikel gaan we in op:

• Ontwikkelingen die agile werken noodzakelijk maken en de belangrijkste kenmerken ervan
• Een overzicht van het door McKinsey ontwikkelde helixmodel en de verschillen met andere organisatiemodellen
• De vier sleutels tot succes met een helixorganisatiemodel

Agility is niet langer slechts een ideaal om naar te streven, het is een must geworden voor bedrijven die willen overleven en groeien. Maar hoewel iedereen het hierover eens is, staan HR-leaders nu voor een nieuwe uitdaging: agility opschalen en behouden.

Dit vraagt om een organisatiestructuur waarin agility is verankerd, van rapportagelijnen tot managementhiërarchie. Om succesvol te zijn in het snel veranderende en disruptieve werklandschap van vandaag (om nog maar te zwijgen over de toekomst), moeten bedrijven een consistente aanpak hanteren die agility mogelijk maakt.

We spraken met dr. Kirsten Weerda en Andy Fong, partners binnen de afdeling People and Organizational Performance van McKinsey, over een structuur die het overwegen waard is om duurzame en schaalbare agility te behouden: een helixorganisatiemodel.

McKinsey heeft dit model ontwikkeld om crossfunctionele agility te bevorderen, zonder daarbij de stabiliteit uit het oog te verliezen. Oftewel: er wordt gezocht naar de juiste balans tussen centralisatie (voor efficiëntie en stabiliteit) en decentralisatie (voor snelheid, flexibiliteit en ondernemerschap).

Onzekerheid maakt agile werkmethodes noodzakelijk

Agile werken is altijd al belangrijk geweest in het zakenleven, maar staat nu echt centraal omdat bedrijven steeds vaker te maken krijgen met ongekende en veranderende eisen. Zo moeten ze zich aanpassen aan opkomende technologieën, snel overschakelen naar een digitaal bedrijfsmodel en omgaan met steeds meer externe en hybride werkstructuren.

Zo heeft de auto-industrie volgens Weerda bijvoorbeeld enorme technologische veranderingen doorgemaakt, met zelfrijdende auto's, elektrisch rijden en ga zo maar door. Er is echter ook onzekerheid over wanneer deze nieuwe technologieën volledig zullen doorbreken op de markt. Sterker nog, veel autofabrikanten stonden ervan te kijken dat de vraag naar elektrische voertuigen zo snel steeg tijdens de coronapandemie. Naar verwachting zal deze vraag in 2024 weer afnemen.

"Fabrikanten moeten tegelijkertijd werken aan zowel elektrische als conventionele voertuigen, wat betekent dat de juiste workforce naar andere gebieden moet worden verschoven", aldus Weerda. "De onzekerheid en kosten drukken zwaar aan de ene kant, terwijl er ook enorm veel behoefte is aan flexibelere en snellere werkmethoden."

Agility binnen een organisatie kan betekenen dat je snel handelt, maar daarvoor hoeft niet alles op te schop te gaan.

"Als je alleen maar stabiel bent, loop je het risico verstrikt te raken in regels. Als je alleen maar dynamisch bent, zit je meer in een opstartmodus waarin je vooral bezig bent met taken verdelen", aldus Weerda.

Weerda legt uit dat beide zijn vereist voor agility. Stabiliteit betekent consistente ontwikkelingsprocessen met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden binnen het hele bedrijf. Dynamisch betekent ook dat je personeel binnen een ontwikkelingsorganisatie verplaatst en snel een nieuw team samenstelt dat goed kan samenwerken.

Zoals Weerda het verwoordde: "Geen agility zonder stabiliteit."

Volgens Weerda zijn 'agility' en 'stabiliteit' onlosmakelijk met elkaar verbonden. "Dit vereist een duidelijke organisatiestructuur en betekenis, consistente profielen, processen en werkwijzen, en op elkaar afgestemde prioriteiten. Deze overkoepelende structuur stelt individuen in staat om flexibel te handelen en beslissingen te nemen zonder chaos te creëren."

Denk bijvoorbeeld aan thuiswerkscenario's waarbij medewerkers in een traditionele, hiërarchische structuur afhankelijk zijn van managers die hun elke dag vertellen wat ze moeten doen. Deze mate van sturing is wellicht niet altijd mogelijk door het gebrek aan persoonlijk contact.

In plaats daarvan is een agile organisatiemodel met agile mogelijkheden gericht op het cultiveren van een zelfsturende mentaliteit bij individuen. Dit moedigt hen aan om initiatief te nemen en samen te werken met teamleden om dagelijkse problemen op te lossen, zonder te hoeven wachten op instructies van managers.

De toekomst van werk: hoe het helixorganisatiemodel agility bevordert

Leaders zijn zich ervan bewust dat innovatie en verandering cruciaal zijn voor een geslaagde digitale transformatie. Dat houdt in dat je individuen de vrijheid geeft om snel te handelen, maar ook zorgt dat de prioriteiten van de business niet uit het oog worden verloren. 

McKinsey zag dit probleem en ontwikkelde het helixmodel: een aanpak die glashelder maakt hoe je flexibiliteit en stabiliteit in evenwicht houdt.

Maar wat houdt een helixorganisatiemodel precies in?

Stel je een helixmodel voor als twee in elkaar gedraaide spiralen. Elke spiraal vertegenwoordigt een andere rapportagelijn, elk met unieke managementtaken. Een van de rapportagelijnen richt zich vooral op het verbeteren van iemands vaardigheden en vakmanschap. De supervisor in deze functie is eigenlijk de 'capability manager' die bepaalt hoe het werk moet worden aangepakt. We noemen deze rapportagelijn de 'capability unit' en zien dit als de vaste 'thuishaven' voor werknemers. 

Capability managers hebben twee hoofdtaken: ze zorgen er allereerst voor dat werknemers over de juiste vaardigheden beschikken en dat ze op het juiste moment worden ingezet in waardecreërende gebieden. Ten tweede, omdat de juiste mensen het onderwerp door en door kennen, zorgen capability managers ervoor dat ze topkwaliteit leveren en over de nieuwste processen en tools beschikken om hun functie zo goed mogelijk uit te voeren.

De andere rapportagelijn draagt de volledige end-to-end verantwoordelijkheid voor de business (denk aan budgetverantwoordelijkheid en winst en verlies). Het draait hierbij om dagelijkse werkzaamheden van individuele werknemers die op de prioriteiten van de business worden afgestemd. Dit is de 'value creation unit' en de supervisor die hierover gaat, is de 'value creation manager'.

Individuen zijn eenvoudig over te plaatsen tussen value creation units, bijvoorbeeld naar andere projecten, als businessprioriteiten veranderen. Dit is mogelijk omdat de capability manager, die verantwoordelijk is voor het personeel, geen reden heeft om personeel vast te houden, wat vaak het geval is bij rigide bedrijfsstructuren.

"Het helixmodel zorgt voor meer bewegingsvrijheid", vertelde Weerda. "Dat is anders dan het ouderwetse hiërarchische model waarbij werknemers vastgeplakt zitten aan één supervisor [die ze vroeger de 'vaste lijnmanager' noemden] of project. Medewerkers worden naadloos ingezet en waar nodig vanuit de verschillende capability units aan projecten toegewezen. Dit benadrukt hoe flexibel de organisatie inspeelt op veranderende marktvragen en de omvang van projecten." 

Er zijn nog andere belangrijke verschillen tussen een helixorganisatiemodel en andere organisatiemodellen. Neem bijvoorbeeld moderne organisatiestructuren, zoals een duaal of matrixmodel voor rapportages. Die hebben vaak twee manieren om aan supervisors te rapporteren: een 'harde' en een 'zachte' rapportagelijn. Dit kan inhouden dat een supervisor officieel de projecttaken managet en prestaties van werknemers beoordeelt, terwijl de andere supervisor meewerkt aan bepaalde projecten. In een helixmodel zijn beide rapportagelijnen verantwoordelijk en even belangrijk, maar ze hebben wel duidelijk verschillende managementtaken: eentje gaat over het personeel en de andere over het runnen van de business en over budgetmanagement.

En in tegenstelling tot bijzonder dynamische werkmodellen (zoals het 'Spotify-model'), krijgen value creation managers met het helixmodel niet de volledige controle over resources. Zo wordt voorkomen dat de workforce als een soort speelbal constant wordt verplaatst. 

Het helixmodel is een manier van werken en rapporteren waarbij rekening wordt gehouden met de behoefte aan stabiliteit bij teams om zodoende een gevoel van verbondenheid en consistentie te creëren. Het is cruciaal dat value creation managers effectief laveren tussen de twee uitersten van flexibiliteit en stabiliteit. Dat betekent dat organisaties wel van de voordelen profiteren door resources bij veranderende prioriteiten snel te verschuiven, maar dat dit geen chaotische omgeving mag opleveren. 

Goed gedefinieerde prioriteiten en open communicatie over de timing en redenen voor teamveranderingen zijn essentieel om het proces van waardecreatie efficiënt en effectief te laten verlopen. Dit subtiele evenwicht maakt het helixmodel uniek vergeleken met andere structuren. Het biedt een framework dat agility stimuleert zonder de houvast weg te nemen die teams nodig hebben om te groeien.

"We hebben de helix bijvoorbeeld toegepast bij een internationale leverancier in de auto-industrie", zegt Weerda. "Het bedrijf kreeg een boost op twee cruciale vlakken. Om te beginnen was het cruciaal dat het bedrijf zijn strategische doelen helder had en dat de value creation en capability leaders hierover op één lijn zaten. Zo konden ze de resources verplaatsen naar de plekken waar ze de meeste waarde genereerden. Ten tweede bood dit het bedrijf enorme flexibiliteit, bijvoorbeeld om verschillende bedrijfsonderdelen op een snelle en efficiënte manier samen te voegen."

Het helixmodel met succes implementeren 

Met de groeiende trend om organisatorische silo's af te breken en verantwoordelijkheden te verdelen over meerdere leaders (zoals bij het helixmodel) zouden bedrijven niet alleen het vertrouwen moeten hebben, maar ook het vermogen om zich aan te passen en de nodige wijzigingen in hun organisatiestructuren door te voeren. 

Wil je als organisatie slagen met een helixorganisatiemodel? Houd dan deze vier principes van Weerda in gedachten:

• Stem werkprioriteiten af op zakelijke doelstellingen. Dit vereist regelmatige (bijvoorbeeld driemaandelijkse) herbeoordeling zodat resources in lijn blijven met strategische doelen.
• Ontwikkel een ecosysteem van vaardigheden om de complete skillset van je workforce in kaart te brengen. Dit geeft een goed beeld van de vaardigheden en interesses van werknemers, zodat talent flexibel inzetbaar is waar dat het hardst nodig is.
• Werk samen aan cruciale aspecten van werknemersontwikkeling. De capability en value creation manager horen allebei mee te praten over prestatiebeoordelingen, carrièregroei, en loonafspraken. Dit verbetert de samenwerking en biedt ook een uitgebreider en evenwichtiger perspectief op de prestaties van werknemers, waardoor een cultuur van voortdurende verbetering en vaardighedenontwikkeling wordt gestimuleerd. Het helixmodel bevordert de effectiviteit van de organisatie door een compleet beeld te geven van de capaciteiten, de vaardigheden en het potentieel van individuen. 
• Koppel het helixmodel aan financiële systemen die gebruikmaken van prijsbepaling en budgettering voor specifieke projecten of taken. Dit is vooral belangrijk wanneer werknemers worden toegewezen aan capability units, maar in dienst zijn en gebudgetteerd worden in value creation units. Dit vraagt om helder uitgewerkte logica voor kostenverdeling en prijsbepaling. 

"Je kunt niet zomaar verwachten dat werknemers binnen een organisatie zich anders gaan gedragen zonder ze de nodige tools en begeleiding te geven. Dat is vragen om problemen", zegt Andy Fong van McKinsey.

Bezoek ons persoonlijk of virtueel tijdens Workday Rising, 16-19 september 2024. Kom in contact met branchegenoten en thought leaders en ontdek hoe we werk altijd vooruithelpen met één uniform platform. Meld je nu aan.