Postkarte aus der Zukunft: Die Rolle der CHROs in fünf Jahren

Wir sprechen oft über die Zukunft, aber wie oft malen wir sie uns wirklich aus?

Lassen Sie uns fünf Jahre in die Zukunft sehen: Stellen Sie sich eine Personalleiterin vor, die eine hocheffiziente HR-Abteilung führt: Als CHRO – oder vielleicht wird sie auch Chief Employee Experience Officer oder Chief People Officer genannt – nimmt sie an einer Telefonkonferenz zum Thema Unternehmensgewinne teil. Gemeinsam mit dem CEO erläutert sie, wie neue Personalprogramme zur jüngsten Rentabilitätssteigerung beigetragen haben.

Im Anschluss stellt sie eine Verbindung zu einem virtuellen Konferenzraum in Tokio her, um ein US-Pressebriefung zu geben. Mithilfe ihres Funkkopfhörers, der sie in Echtzeit dolmetscht, bittet Sie die Teilnehmenden auf Japanisch, ihre kurze Verspätung zu entschuldigen. Dann stellt sie ihre innovativen Pläne zur Schließung von Kompetenzlücken durch On-Demand-Schulungen am Arbeitsplatz vor, die im gesamten Asien-Pazifik-Raum Anwendung finden sollen. Danach nimmt sie an einem Abendessen mit den wichtigsten europäischen Kunden aus der Transport- und Logistikbranche teil. Sie möchte sich darüber informieren, wie autonom fahrende Lkws und ein vollautomatisierter Transport die Unternehmenskultur und die geschäftlichen Anforderungen der Kunden zusehends prägen werden.

In diesem Zukunftsszenario übernimmt eine Personalleiterin eine Schlüsselrolle bei der Steigerung des Geschäftswerts – ähnlich wie heutige CFOs. In der Deloitte-Studie „Disrupting the CHRO: Following in the CFO’s Footsteps“, heißt es, dass sich HR-Führungskräfte CFOs zum Vorbild nehmen sollten, da diese den Übergang vom Finanzverwalter zum wertvollen strategischen Partner erfolgreich gemeistert haben, nachdem deutlich wurde, dass Kapitalbewegungen zu einem höheren Unternehmenswert führen können.

Da die Weltwirtschaft heute mehr und mehr auf Wissen und Services basiert, bieten interne Stellenwechsel und der zielgerichtete Einsatz von Personal einem Unternehmen den größten Mehrwert. 2010 machten immaterielle Vermögenswerte 85 Prozent des Unternehmenswerts aus – das ist ein Anstieg von 40 Prozent gegenüber 1982. Wir sind davon überzeugt, dass dieser Prozentsatz in den letzten Jahren sogar noch dramatischer angestiegen ist.

Das Personal ist mittlerweile die wichtigste Unternehmensressource. Daher wird der Stellenwert von Personalmanagern, die Talente gewinnen und langfristig binden sollen, für das Überleben eines Unternehmens immer größer. Und diese Aufgabe wird zunehmend schwieriger. Die Autoren der Deloitte-Studie berichten: „Unternehmen können aus unterschiedlichen Gründen (von sich ändernden Demografien und Familienstrukturen bis hin zum Wertewandel der Generationen und den Auswirkungen öffentlicher Politik) nicht länger davon ausgehen, dass ihnen ein riesiger Pool an Fachkräften zur Verfügung steht, die ihre Wachstumsziele unterstützen.“

Wenn wir also eine Vorstellung davon haben, wie das Profil der CHROs der Zukunft aussehen könnte, was muss dann heute getan werden, damit diese hypothetische Zukunft Wirklichkeit wird? Laut den Autoren des im Harvard Business Review veröffentlichten Artikels „People Before Strategy: A New Role for the CHRO“ geht es um drei Dinge: Ergebnisprognosen, Problemdiagnosen und Talentstrategien, die einen Mehrwert für das Unternehmen bedeuten. Diese drei Faktoren bilden die Markenzeichen einer neuen Generation herausragender CHROs.

Anhand von Ergebnisprognosen können CFOs und CEOs erkennen, wie das Besetzen von Schlüsselpositionen mit dem richtigen Personal dazu beiträgt, die Budget- und Unternehmensziele zu erreichen. Analysen sind der Schlüssel bei den Ergebnisprognosen: Sie verleihen den Personaldaten unter den traditionell zahlenorientierten Kollegen der Finanz- und Operations-Teams die nötige Glaubwürdigkeit.

Aber wo setzt man bei Analysen am besten an? Es ist hilfreicher, das gewünschte Ergebnis zuerst zu skizzieren und sich dann rückwärts an das Ziel heranzuarbeiten, statt in einer riesigen Datenflut nach einzelnen Mustern zu suchen. Ohne eine klare Ausgangsfragestellung kann man angesichts der Datenfülle leicht die Orientierung verlieren.

Hilfreiche Analysetechnologien und bereinigte Daten sind die notwendigen ersten Schritte. Und geht man davon aus, dass die CHROs über die richtigen Tools und grundlegende Statistikkenntnisse verfügen (die sie sich über Online-Kurse in Personalanalytik oder durch die Zusammenarbeit mit firmeninternen Analysten aneignen), können sie außerdem gängige Fallstricke vermeiden.

Indem die CHROs Analysen einsetzen, um bessere Entscheidungen zu treffen, legen sie ihrer Personalpolitik und ihren Geschäftsempfehlungen härtere Daten zugrunde, als HR bisher liefern konnte. Dadurch stützen sich die CHROs auf dieselbe Faktenbasis wie das Finanzteam und alle anderen Abteilungen.

Problemdiagnosen sind nur möglich, wenn die CHROs mit der Organisation vertraut sind und das Unternehmensumfeld als Ganzes kennen. Die Autoren des Harvard Business Review führen Folgendes aus: „Der CHRO sollte mit dem CEO und dem CFO zusammenarbeiten, um die Ursachen von Fehlentwicklungen zu klären, denn die meisten Probleme sind Personalprobleme. Dahinter steht der Gedanke, über externe Faktoren wie Wechselkursschwankungen oder fallende Zinsen hinauszuschauen. Stattdessen möchte man Zahlen mit Erkenntnissen aus dem sozialen Gefüge des Unternehmens verknüpfen – mit der Art, wie die Menschen zusammenarbeiten.“

Die CHROs, die einen Gesamtüberblick über ihre Abteilungen haben, werden in der Lage sein, größere Mängel im Unternehmen zu diagnostizieren. HR-Führungskräfte können sich heute bessere Tools zunutze machen als je zuvor und damit abteilungsübergreifende Einblicke in Echtzeit erhalten, z. B. durch anonymes Mitarbeiterfeedback oder Kurzumfragen, die die Zufriedenheit der Belegschaft unter verschiedenen Managern messen.

Die CHROs können darüber hinaus ihr Wissen über Unternehmensabläufe durch kontinuierliche offizielle Schulungen erweitern.  Matt McElrath, CHRO von Keck Medicine of USC, verriet uns: „Ich bin davon überzeugt, dass sich HR-Fachleute kontinuierlich weiterbilden, Zertifizierungen von verschiedenen Verbänden erwerben und einen akademischen Grad erwerben sollten. Sie müssen ebenso kompetent und fachkundig sein wie ihre Kollegen in Operations.“

Durch Talentstrategien, die einen Mehrwert für das Unternehmen bedeuten, können HR-Führungskräfte ihre Bedeutung ganz konkret unter Beweis stellen. Dynamische Personalwechsel, Neueinstellungen und Beförderungen, die eine bessere Integration am Arbeitsplatz unterstützen, sowie eine starke Unternehmenskultur – all diese Faktoren sorgen für bessere Resultate.

Der in der Fachzeitschrift McKinsey Quarterly erschienene Artikel „How to Put Your Money Where Your Strategy Is“ gibt an, dass der Wert von Unternehmen, die ihre Ressourcen (einschließlich Investitionen, Betriebsausgaben und Humankapital) durchgängig und regelmäßig umschichten, nach 15 Jahren um 40 Prozent ansteigen wird – im Gegensatz zu vergleichbaren, weniger dynamisch aufgestellten Firmen.

Unternehmen, die der Inklusion und Diversität in der Belegschaft Vorrang einräumen, erzielen ebenfalls wirtschaftliche Gewinne. Wie zuvor erwähnt, zeigen die Ergebnisse der Studie von McKinsey & Company, dass Unternehmen, die bei der Gender-Diversität im obersten Quartil liegen, mit einer 15 % höheren Wahrscheinlichkeit Finanzerträge verzeichnen werden, die über ihrem nationalen Branchenmedian liegen. Die Finanzerträge von Unternehmen, die bei der ethnischen Diversität im obersten Quartil liegen, werden sogar mit einer 35 % höheren Wahrscheinlichkeit über dem nationalen Branchenmedian liegen.

Laut der Studie „Global Human Capital Trends 2016“ von Deloitte stellt eine starke Unternehmenskultur einen besonders wichtigen Wettbewerbsvorteil in Zeiten des Wandels dar. Die Autoren weisen darauf hin, dass „Fusionen, Übernahmen, Wachstum und Produktzyklen entweder erfolgreich oder zum Scheitern verurteilt sind, je nachdem, ob die Unternehmenskultur am Geschäftskurs ausgerichtet ist.“

Lassen Sie uns die Profile der CHROs der Zukunft erneut betrachten. Warum nimmt die Leiterin der Personalabteilung (CHRO) an einer Telefonkonferenz zum Thema Unternehmensgewinn teil? Weil sie die geschäftlichen Notwendigkeiten versteht und analytisch genug denkt, um die Auswirkungen von HR-Initiativen in konkreten Zahlen darstellen zu können.

Warum gibt die CHRO ein Pressebriefing? Weil sie am besten veranschaulichen kann, welche Maßnahmen ihr Unternehmen umsetzt, um Kompetenzlücken zu schließen. Sie weiß, dass die neue Mitarbeitergeneration On-Demand-Schulungen am Arbeitsplatz voraussetzt, und sie ist sich darüber im Klaren, dass ihr Unternehmen ergänzend zur Schaffung von Arbeitsplätzen weitere soziale Verantwortlichkeiten hat.

Warum organisiert die CHRO ein Abendessen mit Kunden? Weil sie den unmittelbaren Bedürfnissen des Unternehmens immer einen Schritt voraus bleiben muss – dies erreicht sie am besten, indem sie sich über aktuelle Entwicklungen in der Wettbewerbslandschaft der Kunden informiert.

Für unsere CHRO der Zukunft war es nicht leicht, sich das für ihre Rolle erforderliche Wissen und die Kompetenzen anzueignen, aber sie hat sich ihren Platz als Innovationstreiber für Personal- und Unternehmensperformance zweifellos verdient.

Eine ausführlichere Betrachtung dieses Themas finden Sie in dem Artikel „The CHRO of the Future: How to Get There from Here“.