Roche und Workday über die Voraussetzungen einer erfolgreichen HR-Transformation

Das Pharma- und Diagnostikunternehmen Roche mit Hauptsitz in Basel, Schweiz, setzt sich dafür ein, das Leben von Menschen durch Innovationen und Entwicklung zu verbessern. Der Roche-Konzern beschäftigt weltweit mehr als 94.000 Personen in über 100 Ländern. Angesichts eines sich rasch wandelnden Geschäftsumfelds, das zunehmend flexible Lösungen und Prozesse erfordert, entschied sich die Unternehmensleitung für eine strategisch wichtige Transformation im HR-Bereich. Margaret Greenleaf, Head of Group HR Strategic Initiatives bei Roche, sprach mit mir über das Projekt und die zukünftigen Personalmanagementpläne des Unternehmens.

Die Belegschaft ist über den gesamten Globus verteilt, wo wir in jeder Region große, mittlere und kleine Tochtergesellschaften betreiben. Früher haben wir den Zeitplan und die Vorlagen für unsere globalen HR-Prozesse zentral vorgegeben. Wir haben unsere Tochtergesellschaften angewiesen, wann Prozesse implementiert werden müssen, wo Daten erfasst werden und wie man sie in das jeweilige System eingibt. Wir haben jedoch erkannt, dass dieser Ansatz weder unsere Führungskräfte weiterbringt noch der Vielzahl unterschiedlicher geschäftlicher Bedürfnisse und Anforderungen innerhalb des Roche-Konzerns gerecht wird. Wir möchten unsere Manager und Führungskräfte dabei unterstützen, selbst zu entscheiden, was wichtig ist und worauf sie sich konzentrieren sollten. Deshalb müssen wir unseren Personalmanagementansatz von Grund auf ändern.

Ich denke, die Herausforderungen ähneln denen der meisten Unternehmen. Beispielsweise, zeitnah umfassende, präzise Daten aus Altsystemen zu gewinnen. Oder die Frage, wie wir über mehrere Teams und Standorte hinweg zusammenarbeiten. Welche Rolle die HR-Abteilung bei der Transformation der Unternehmenskultur spielt und wie Erwartungen definiert und Verantwortlichkeit im HR- und Management-Bereich gefördert werden. Dazu gehört auch, Veränderung anzunehmen und als Chance zu begreifen – ein zunehmend wichtiger Punkt.

Wir haben die Entscheidung getroffen, unsere HR-Prozesse in ein geschäftsorientiertes Personalmanagementmodell zu überführen. Zugleich sollte unsere HR-Lösungslandschaft ein Tool bieten, das von Grund auf an die Arbeitsweise der Belegschaft angepasst ist. Wir benötigten also eine Lösung, die benutzerfreundlich, intuitiv, mobil und cloudbasiert ist. Außerdem sollte sie uns analysegestützte Erkenntnisse liefern und langfristig unsere Geschäftsabläufe vereinfachen. Darüber hinaus musste sie in der Lage sein, den Wechsel zu unserem neuen Personalmanagementmodell zu unterstützen.

Das Deployment deckte alle globalen HR-Prozesse, einschließlich Vergütung, Recruiting, Talent- und Performance-Management, Reporting und Datenkonvertierung sowie Ereignisse des Mitarbeiterlebenszyklus ab. Unsere IT-Landschaft musste um Middleware und Integrationen mit Altsystemen ergänzt werden. Kurzfristig gesehen benötigten wir zudem Leistungen im Bereich der Datenpflege für die lokale Abwicklung von Entgeltabrechnung, Zeitmanagement und Zusatzleistungen an unseren größten Standorten.

Bei Workday geht es nicht nur um das System-Deployment, sondern darum, dass es unsere kulturelle Transformation entscheidend voranbringt. Unser Deployment-Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass wir in allen Phasen des Projekts in engem Kontakt mit dem Unternehmen stehen – sowohl bei der Ermittlung der Anforderungen und dem Design der Prozesse als auch beim Rollout der Lösung. Die Verantwortung für das Projekt trägt die Unternehmensleitung – es handelt sich also nicht um ein reines HR-Deployment-Projekt. Das Neudesign der Prozesse und die Konfiguration von Workday basieren auf Anforderungen des Geschäftsbereichs. Und die Umsetzung steht im Zeichen der Transformation – in der Art und Weise, wie Management und Personal interagieren und wie Führungskräfte ihre Belegschaft leiten. Die Einführung von Workday war eine Komponente dieser Transformation, die in einer späteren Phase stattfand.

Inzwischen haben wir die ersten Phasen des Deployments abgeschlossen und erkennen, wo sich Prozesse weiter vereinfachen lassen und wo Verhaltensänderungen sowie eine Förderung der Akzeptanz möglich sind. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter profitieren von den neuen Möglichkeiten, ihre Weiterentwicklung durch Kontakte und größere Transparenz in Workday selbst in die Hand zu nehmen. Mit wachsendem Datenbestand in unserer Lösung erwarten wir außerdem eine stärkere Unabhängigkeit von Managern und HR-Abteilungen, da sie über Dashboards besseren Zugriff auf HR-Daten haben und diese in Echtzeit managen können. Mit Spannung erwarten wir auch unsere erste Runde von Vergütungsprüfungen in Workday.

Setzen Sie sich im Vorfeld umfassend mit Workday auseinander und unterziehen Sie die Lösung einer gründlichen Bewertung.

Außerdem spielt die Bereitschaft der HR-Abteilung eine zentrale Rolle. Je früher die Mitarbeitenden in den Prozess eingebunden werden und sich mit der Lösung und den neuen Arbeitsweisen vertraut machen, desto besser. Bei einem globalen Deployment sollte das Projektteam unbedingt aus Vertretern aller Standorte bestehen. Meiner Meinung nach sollten alle wichtigen Stakeholder die Design-Prinzipien verstehen und diesen offiziell zustimmen. Auf lange Sicht wird so die Sign-Off-Phase verkürzt und der Entscheidungsprozess beschleunigt. Schließlich kommt es darauf an, agil und offen für Veränderungen zu sein und in allen Bereichen des Unternehmens klare Erwartungen zu definieren.

Wenn Sie mehr über die Transformation des Personalwesens erfahren möchten, sehen Sie sich dieses On-Demand-Video mit ersten Ergebnissen und wegweisenden Erkenntnissen aus dem Workday-Deployment bei Roche an.