Vorausblicken: Best Practices für die Modellierung von Finanzszenarien

In einem aktuellen Webinar sprach Kinnari Desai, Senior Director of Corporate Finance bei Workday, über Szenario-Modellierung und darüber, wie Workday nach dem Ausbruch von COVID-19 damit verfahren ist. Wir haben mit ihr gesprochen, um weitere Best Practices und Tipps zur Finanzplanung und -analyse (FP&A) zu erfahren.

Wie musste Workday seinen Geschäftsplanungsprozess nach Beginn der Krise anpassen? 

Wir hatten gerade unseren jährlichen Planungszyklus hinter uns und unseren Teams für ihre Anstrengungen gedankt, „Plan A“ zu erfüllen. Dann hat sich mit COVID-19 natürlich alles geändert. Wir mussten sofort wieder aktiv werden und Szenarien in einem Umfeld modellieren, das vollkommen neu war – und sich anscheinend von Stunde zu Stunde veränderte. 

Ich glaube, in so einem unsicheren Umfeld ist es sehr wichtig, dass sich das FP&A-Team mit dem Führungsteam abstimmt, den Kontext für das versteht, was passiert, und sich eine kleine Anzahl relevanter Szenarien anschaut. Man kann sich leicht darin verlieren, mehrere Szenarien zu erzeugen, aber das Ziel lautet, dem Führungsteam eine Reihe wahrscheinlicher Ergebnisse vorzulegen und auf einfache Weise Daten bereitzustellen, um eine Entscheidungsfindung zu ermöglichen.

Ich vermute, in solchen Situationen ist Geschwindigkeit von entscheidender Bedeutung, aber Sie müssen es richtig machen, wenn Daten aus der Szenario-Modellierung für Ihre Unternehmensführung wertvoll sein sollen. Stimmt das?

Ich halte es tatsächlich für wichtig, bei der Durchführung schnell zu sein, aber um unsere Ziele zu erreichen, mussten wir umsichtig vorgehen. 

Als Unternehmen muss man sich auf Prioritäten einigen. Soll der Fokus auf Umsatzwachstum, Liquidität, Hilfsprogrammen für Mitarbeiter, Einstellungspausen und so weiter liegen? Danach muss man die Auswirkungen dieser Prioritäten auf GuV und Cashflow berücksichtigen.

Der nächste wichtige Punkt heißt, Input aus dem Unternehmen zu sammeln. Während wir mit unseren Geschäftspartnern immer Hand in Hand arbeiten, weil wir nicht im Vakuum modellieren können, ist es wichtiger denn je, mit operativen Führungskräften des Unternehmens zu sprechen, deren Perspektiven einzuholen und zu verstehen, was für sie von zentraler Bedeutung ist. Dabei sollte es mehrere Gespräche mit Führungskräften geben, um die Fokusbereiche schnell einzugrenzen, die für sie Priorität haben, etwa Unterstützung für Mitarbeiter, die Verfügbarkeit von Ausrüstung und die Ausrichtung bezüglich Einstellungen.

Wie nähern Sie sich davon ausgehend der Frage, wie Sie Szenario-Modellierung nutzen können, um die Entscheidungsfindung und Elemente wie Prognosen zu steuern?

In unserem Fall mussten wir die Häufigkeit der Szenario-Modellierung anpassen, um Entscheidungen schneller treffen zu können. Das hat Auswirkungen auf Dinge wie Prognosen – wir konnten uns nicht mehr völlig auf unseren monatlichen Prognoseprozess verlassen und haben deshalb den Prozess leicht angepasst. Das hat dazu geführt, dass unser FP&A-Team bei der Planung jetzt kontinuierlicher vorgeht, statt Momentaufnahmen oder Quartals-Updates zu erstellen.

Es gibt Bereiche wie Umsatz und Liquidität, mit denen wir uns wöchentlich oder sogar täglich befassen. Daneben gibt es Bereiche, die wir vielleicht nicht täglich prüfen, aber uns häufiger anschauen als bisher. Außerdem haben wir als Team darüber gesprochen, dass die Leitlinien, die wir anderen internen Teams geben können, möglicherweise nicht mehr so detailliert oder klar definiert sind, wie es historisch der Fall war, da die Lage sich ständig weiterentwickelt. Deshalb müssen wir alle agil bleiben. 

Nicht zuletzt haben wir auch Treiber für hohe Ausgaben identifiziert und Kosten, bei denen angesetzt werden kann, falls es notwendig wird.

Technologie spielt bei der Szenario-Modellierung selbstverständlich eine große Rolle. Können Sie uns ein wenig berichten, wie Sie Workday Adaptive Planning als treibende Kraft für den ganzen Prozess genutzt haben?

Zu unserer Tätigkeit gehört es, im Chaos eine gewisse Ruhe auszustrahlen, und dank der Workday-Tools und des Datenmodells ist uns genau das gelungen. Wir haben in Workday Adaptive Planning mehrere Versionen generiert und die Treiber, wie Neugeschäft und Erneuerungsraten für den Umsatz, angepasst. Bei den Ausgaben haben wir beispielsweise das Timing der Einstellung optimiert, und die dazugehörigen Auswirkungen auf andere Ausgaben wie Zusatzleistungen und Kosten von Mitarbeiterbeziehungen wurden sofort aktualisiert, da sie auf dem Zeitpunkt der Einstellung basieren. 

Wir konnten für unsere Prognosen Ist-Daten aus Workday Financial Management heranziehen. Die Auswirkungen auf GuV und Cashflow wurden somit sofort sichtbar. Letztendlich ging der ganze Prozess schneller über die Bühne: Wir konnten um 50 Prozent schneller arbeiten als mit den üblichen Tabellen. Und die Möglichkeit, ein Datenmodell und treibergesteuerte Prognosen zu nutzen, war sehr wertvoll.

Welche ist die magische Zahl bei der Szenario-Modellierung? 

Wir haben drei verschiedene Szenarien modelliert, und ich denke, dass ist eine gute Anzahl für eine im Fluss befindliche Situation wie diese. Ich empfehle meinen Freunden und Kollegen in FP&A dringend, sich nicht mit 15 verschiedenen Szenarien verrückt zu machen! Wir wissen noch nicht alles, und mehr Szenarien liefern nicht unbedingt die Antworten.

Wir haben uns auf drei Möglichkeiten geeinigt und begründet, warum diese wichtig sind. Dadurch konnten wir uns auf das konzentrieren, worauf es ankommt: das Ganze überschaubar zu halten, damit wichtige Entscheidungen ohne Überlastung durch Daten getroffen werden können.

Welchen Rat würden Sie anderen FP&A-Experten geben, die heute nach Möglichkeiten suchen, ihre Geschäftsplanungsmodelle zu verbessern?

Als Erstes würde ich das Stichwort „Überkommunikation“ nennen. Ich kann wirklich nicht genug betonen, wie wichtig Kommunikation ist. Wir leben jetzt in einer digitalen Remote-Welt, sodass beiläufige persönliche Gespräche nicht mehr möglich sind. Da wir sicherstellen mussten, dass E-Mails nicht falsch interpretiert werden, haben wir per Slack nachgefasst oder hatten kurze Zoom-Anrufe. Wir haben finanzielle Leitlinien für den kurzfristigen Betrieb aufgestellt und begründet, warum sie wichtig sind. 

Um Prognosen für Finanzwesen, Buchhaltung und Geschäftsbereiche bereitstellen zu können, haben wir ausgiebig von unserer Management-Reporting-Funktion in Workday Gebrauch gemacht. Diese Stakeholder über das Konzept und die aktuellen Überlegungen auf dem Laufenden zu halten, auch wenn noch nicht alle Entscheidungen getroffen wurden, ist enorm hilfreich.

Informieren Sie die Geschäftsbereiche ebenso wie die Buchhaltung. In einem sich verändernden Umfeld muss die Buchhaltung auch über den neuesten Plan informiert werden, um zu wissen, was im Verhältnis zum Plan zu erwarten ist (Ist-Zahlen). Das hilft bei der Vorbereitung und Durchführung eines Remote-Abschlusses – datengestützt und in Zusammenarbeit mit dem FP&A-Team. Außerdem benötigen die Geschäftsbereiche Leitlinien, um den neuesten Plan verstehen und entsprechend handeln zu können. Behalten Sie die Fundamentaldaten des Unternehmens im Auge und nutzen Sie diese Krise als Chance, um einige Prozesse und Outputs zu überdenken. 

Und schließlich müssen Sie agil bleiben. Da sich der Markt weiter verändert, müssen wir flexibel bleiben, um uns weiterhin nach Bedarf anpassen zu können. Es handelt sich nicht um eine einmalige Umstellung wegen COVID-19, sondern um ein neues und agileres Betriebsmodell, das Finanzteams in die Lage versetzen wird, sich ständig an Veränderungen anzupassen.

Schauen Sie sich die Aufzeichnung des Webinars mit Kinnari Desai an, um praktische Einblicke zu erhalten, die Ihrem Unternehmen helfen können, in diesen unsicheren Zeiten auf Erfolgskurs zu gehen.