Digitale Transformation in Unternehmen – Erfolg mit Big Bang

In der Ära der Unvorhersehbarkeit gibt es eine Konstante, die Unternehmensführer mit Entschlossenheit in den Vordergrund rücken: Die digitale Transformation in Unternehmen. Ein Bericht von PwC's Global CEO Survey verdeutlicht dies: 86 Prozent der deutschen CEOs sind fest entschlossen, innerhalb des nächsten Jahres in Automatisierungsmaßnahmen und Systemverbesserungen zu investieren (im weltweiten Vergleich: 76 Prozent). Darüber hinaus haben 71 Prozent der deutschen Geschäftsführer den festen Vorsatz, ihre technologische Präsenz durch Investitionen in Cloud-Lösungen, künstliche Intelligenz und andere zukunftsweisende Technologien auszubauen (global: 69 Prozent).

Die Motive hinter diesen Investitionen sind ebenso vielfältig wie die Firmenlandschaft selbst. Sarah O'Hare, Personalchefin bei Freudenberg, bringt es auf den Punkt: "Es geht um Tempo, Transparenz, Analyseberichte, die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung – es gibt unzählige Gründe". Einer dieser Gründe ist beispielsweise mehr Profitabilität: Eine jüngste Studie des MIT Center for Information Systems Research zeigt, dass Unternehmen, die digitale Transformation in Unternehmen vollzogen haben, ein um 17,3 Prozentpunkte höheres Umsatzwachstum verzeichnen als der Branchendurchschnitt.

Für O'Hare kam der entscheidende Wendepunkt, der die Notwendigkeit einer Veränderung unterstrich, als ihr Unternehmen ein Programm startete, dass sich mit Vielfalt und Integration auseinandersetzte. "Wir mussten schlicht und einfach die Anzahl der Frauen auf den verschiedenen Managementebenen kennen", erklärt sie. Aber bei 50.000 Mitarbeitern, die in 11 Geschäftsbereichen in 60 Ländern tätig sind – und alle mit veralteten Systemen verwaltet werden – war das keine leichte Aufgabe. "Wir brauchten viele Excel-Tabellen, viele Anfragen und ein Team von 800 HR-Verantwortlichen weltweit, um die Informationen zusammenzutragen", erläutert sie.

Obwohl digitale Transformation im Unternehmen also unvermeidlich war, waren die nächsten Schritte weniger offensichtlich. Und das gilt für viele Unternehmen. Einige Führungskräfte entscheiden sich für einen "Inselansatz", bei dem sie die Transformation in einigen Geschäftsbereichen oder vielleicht der Zentrale beginnen und schrittweise über mehrere Jahre ein neues System einführen. Andere hingegen setzen auf den "Big Bang" – eine umfassende Änderung – alles auf einmal sozusagen. Durch die simultane Umstellung von Prozessen in einer globalen Organisation können Führungskräfte schnell Verbesserungen vornehmen, die die Unternehmensleistung beschleunigen und das Unternehmen auf Wachstumskurs bringen.

Freudenberg wählte den "Big Bang" ("Ich bin ungeduldig", scherzt O'Hare), ebenso wie Schenck Process, ein global agierendes Ingenieur- und Produktionsunternehmen mit etwa 3.000 Mitarbeitern und einem erheblichen Anteil an Teilzeit- und befristet Beschäftigten. Für Schenck lag der Grund für den umfassenden Ansatz weniger in der Geduld als vielmehr im Timing der Pandemie. Das Budget für die digitale Transformation im Unternehmen wurde genau zu dem Zeitpunkt freigegeben, als die Mitarbeitenden des Unternehmens in das Homeoffice wechselten.

"Wir waren gezwungen, rasch Entscheidungen zu treffen", erklärt Denise Trentin, globale Leiterin der HR-Projekte bei Schenck Process. Als der Workday-Implementierungspartner einen schnellen Handlungsansatz und den "Big Bang" vorschlug, war Trentin zunächst zögerlich. Doch trotz der Herausforderungen, die eine solche Umstellung für das kleine Team des Unternehmens darstellte, ließen sich das Unternehmen von den potenziellen Vorteilen und dem Vertrauen in den Implementierungspartner überzeugen. "Rückblickend kann ich sagen, dass es das Beste war, was wir tun konnten", erzählt sie. "Der Big Bang war genau das Richtige für uns."

Dabei hebt Trentin einen Aspekt besonders hervor: Seit der Umstellung ist das Verhältnis zwischen HR-Personal und Mitarbeitenden bei Schenck Process von 1:67 auf 1:56 gesunken, was eine Einsparung von acht Vollzeitstellen und damit verbundene Kosten bedeutete. "Das war ein großer Erfolg für uns", meint sie.

Für Freudenberg führte die Umstellung zu einem besseren Verständnis der globalen Belegschaft, so O'Hare. Insbesondere der sofortige Zugriff auf Daten zu freiwilligen Kündigungen war ein Segen für die Mitarbeiterbindung. Während die weltweite Rate der freiwilligen Kündigungen bei 10,8 % liegt, fand die neue Plattform heraus, dass die Rate in den USA und Mexiko über 25 % beträgt und dass die meisten Kündigungen innerhalb der ersten sechs Monate erfolgen. "Wir kennen jetzt die Hot Spots", erklärt O'Hare. "Und wir können anfangen, Maßnahmen dagegen zu ergreifen."

Für HR-Verantwortliche, die eine umfassende Umstrukturierung in Betracht ziehen, teilen O'Hare und Trentin ihre Erfahrungen für eine erfolgreiche Planung:

1. Erst ausrichten, dann handeln

Als O'Hare versuchte, die Anzahl der Präsentationen zu zählen, die der Projektleiter für die Umstrukturierung vor verschiedenen Gruppen bei Freudenberg hielt, gab sie bei 68 auf. Doch diese Gruppen – von den HR-Teams bis zum Vorstand, von den regionalen CEOs bis zum Unternehmensvorstand – auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, war natürlich dennoch entscheidend für eine erfolgreiche Umstrukturierung.

"Bei einem großen Projekt ist es wichtig, dein Unternehmen zu kennen und zu wissen, wie du alle an Bord holen kannst", erklärt sie. "Es handelt sich um ein strategisches Großprojekt, aber die Details sind entscheidend."

Ein Lenkungsausschuss half dabei, die Ausrichtung der Initiative zu bewahren, sobald sie gestartet war, während eine umfangreiche Matrix von Arbeitsabläufen eine ständige Kommunikation und Kontrolle erforderte, um sicherzustellen, dass "die Dinge, die du tust, über die verschiedenen Arbeitsabläufe hinweg wirklich gut funktionieren und nicht gegeneinander arbeiten".

2. Frühzeitiges Buy-In aller Parteien 

Bei einer "Big Bang"-Umstrukturierung müssen die Menschen bereit sein, neue Arbeitsweweisen schnell zu übernehmen. Wenn die Mitarbeitenden verstehen, wie die Umstellung ihnen hilft, ihre Arbeit besser zu erledigen, anstatt sie zu erschweren, sind sie eher bereit, die zusätzlichen Anstrengungen auf sich zu nehmen, die für einen erfolgreichen "Big Bang" notwendig sind.

Um die Zustimmung der verschiedenen Interessengruppen bei Schenck Process zu gewinnen, trafen sich die Projektleitenden mit kleinen Teams, um Fragen zu beantworten und zu demonstrieren, was das neue System leisten kann. Sie führten auch Tests mit einer Vielzahl von Benutzergruppen durch, um mögliche Probleme zu identifizieren und die Einführung des neuen Systems zu erleichtern, sobald es in Betrieb genommen wurde. "Wir haben so viele Menschen wie möglich aus verschiedenen Bereichen und Abteilungen einbezogen", sagt Trentin. "Das hat uns geholfen, weil wir schon früh Unterstützer gewonnen haben." Das Ergebnis war, dass das Unternehmen die Umstellung in nur 30 Wochen abschließen konnte.

3. Plan zur Optimierung (aber zuerst einen Moment innehalten) 

Selbst nach einem "Big Bang" geht die Arbeit an der Transformation weiter. Da sich die Landschaft ständig verändert und sich die Bedürfnisse des Unternehmens weiterentwickeln, können sich Teams auf ihr neues System stützen, um Möglichkeiten zur Anpassung und zum Wachstum zu finden. Von Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen bis hin zur Verbesserung der Mitarbeitenden- und Führungskräftezufriedenheit hat O'Hare große Pläne für die Zukunft. Das nächste große Thema ist das Lernen, und sie plant, noch in diesem Jahr ein Lernsystem zu wählen.

Aber zuerst müssen die Teams eine Pause einlegen, sagt sie. "Wir wollen der Organisation Zeit zum Durchatmen geben. Die HR-Abteilung hat viel von uns verlangt, und ich glaube, dass die Organisation auch zwei Jahre später immer noch verdauen muss, was passiert ist", erklärt sie. "Wir müssen das richtige Gleichgewicht zwischen Stabilisierung und kontinuierlicher Verbesserung finden."

Die digitale Transformation ist eine notwendige Entwicklung, die von den Unternehmen nicht ignoriert werden kann. Aber eine erfolgreiche Transformation erfordert mehr als nur die Implementierung neuer Technologien. Sie erfordert eine sorgfältige Planung, eine effektive Kommunikation und einen starken Fokus auf die Bedürfnisse und Erfahrungen der Mitarbeitenden. Mit der richtigen Strategie und dem nötigen Engagement kann die digitale Transformation jedoch zu erheblichen Verbesserungen in allen Bereichen eines Unternehmens führen, von der Effizienz über die Transparenz bis hin zur Mitarbeiterzufriedenheit.