Wie kontinuierliche Planung die geschäftliche Agilität fördert

Jeder Finanzmanager kennt folgende Routine. Jedes Jahr, wenn die Budgetierung näherrückt, wendet sich das restliche Unternehmen an die Finanzabteilung, um Schlüsse aus den letzten 12 Monaten zu ziehen und sich auf das nächste Jahr vorzubereiten.

Zuerst wird ein Blick in die Vergangenheit geworfen, um den Fortschritt gemessen an den Zielen des letzten Jahres zu bewerten. Sie nutzen manuell aggregierte Daten und konsolidierte Spreadsheets (bei beidem können sich Fehler leicht einschleichen), um Ergebnisse zu kalkulieren und Berichte zu erstellen. Sie analysieren die Zielvorgaben, die Performance und die Ausgaben, um einen exakten Überblick über die finanzielle Lage des Unternehmens zu liefern.

Anhand dieser Informationen werfen Sie dann einen Blick in die Zukunft, um die Ziele für das kommende Jahr abzustecken. Diese Ziele für die Zukunft meißeln Sie dann in Form einer Finanzstrategie in Stein. Sie treffen Entscheidungen, bewerten Kompromisse und nehmen nachteilige Auswirkungen in Kauf. Sie legen sich auf eine neue übergeordnete Zielvorgabe fest und geben vor, welchen Beitrag die einzelnen Abteilungen zu leisten haben.

Nachdem Sie mehrere Wochen oder Monate lang an diesem Jahresplan gearbeitet haben, müssen Sie dann feststellen, dass sich die Marktumstände drastisch geändert haben und ihre Annahmen nicht mehr zutreffen.

Ein Beispiel dafür sind die Umbrüche aufgrund von COVID-19. Ein noch aktuelleres Beispiel ist die derzeitige Weltwirtschaftslage mit ungewöhnlichen, scheinbar widersprüchlichen Indikatoren. Doch es gibt eine bessere Planungsmethode: kontinuierliche Planung.

Ausblick

Kontinuierliche Planung gibt Organisationen für Finanzplanung und -analyse (FP&A) einen Echtzeitüberblick über das Unternehmen. Wenn Entscheidungsträger verstehen, was aktuell mit dem Unternehmen passiert, sind sie in der Lage, präzise Prognosen zu modellieren. Anders als veraltete, statische Planungen ermöglicht die kontinuierliche Planung Agilität, da sie sich auf Pläne stützt, die stets aktuell sind und auf Erkenntnisse, die sich mithilfe von hypothetischen Szenarien problemlos gewinnen und iterieren lassen.

Im Gegensatz zur traditionellen Planung, die einmal jährlich stattfindet, werden bei der rollierenden Planung regelmäßig Prognosen erstellt. Rollierende Prognosen legen den Fokus auf wichtige Geschäftstreiber, statt auf einzelne Budgetposten. Rollierende Prognosen sind eine Art Frühwarnsystem, das bei Kursabweichungen Alarm schlägt. Sie bieten mehr Transparenz bei der Budgetplanung als herkömmliche Methoden. Indem Sie Ihre Prognosen mit aktuellen Daten aktualisieren, sind Sie in die Lage, schnell Anpassungen vorzunehmen und auf Erfolgskurs zu bleiben.

Im Folgenden finden Sie einen dreistufigen Plan zur Entwicklung nützlicherer rollierender Prognosen.

1. Wählen Sie den richtigen Prognosezeitraum: Rollierende Prognosen werden nicht für ein Geschäftsjahr erstellt, sondern für Geschäftszyklen. Damit das oberste Management ein möglichst genaues Bild von der Zukunft zeichnen und proaktiv darauf eingehen kann, gilt es als Best Practice, einen Zeitraum von mindestens vier bis acht Quartalen ab dem aktuellen Quartal festzulegen. Es gibt jedoch keine verbindlichen Vorgaben, wie lange der Prognosezeitraum sein muss. Das hängt von vielen Faktoren ab, wie Branche, Geschäftsanforderungen und die durchschnittliche Dauer der Entscheidungsfindung bei Themen wie Kapazität, Ausgaben und Betrieb. 

2. Setzen Sie bei der Kursmodellierung den Fokus auf zentrale Faktoren, nicht auf Details: Ein Jahresbudget umfasst Tausende Positionsposten. Doch das spielt bei rollierenden Prognosen keine Rolle, denn sie werden auf einer viel höheren Ebene vorgenommen. Da Sie keine einzelnen Budgets neu kompilieren wollen, sollten Sie sich nicht mit Details aufhalten. Wenn Sie für Ihre rollierenden Prognosen stattdessen wichtige Geschäftstreiber auswählen, wird der Prozess verschlankt und damit für alle Beteiligten einfacher. Der Gedanke, dass rollierende Prognosen so aufwendig sind wie ein vollständiges Budget, könnte bei Managern auf Widerstand stoßen. Doch dem ist nicht so. Vielmehr ist es möglich, sich voll und ganz auf die wichtigsten Variablen zu konzentrieren. Und das werden sie gerne hören.

3. Modellieren Sie mehrere hypothetische Szenarien. Das Schöne an rollierenden Prognosen ist, dass Sie damit What-If-Szenarien modellieren können, um dafür zu sorgen, dass Ihr Unternehmen mit Veränderungen Schritt hält und mit Ihrem übergeordneten Geschäftsplan im Einklang steht. Indem einige zentrale Annahmen und Treiber modifiziert werden, können Sie ihre Auswirkungen auf den gesamten Plan sehen, etwa die einer Preisänderung auf den Personalbestand und finanzielle Mittel. Mit What-If-Analysen können Manager beispielsweise Studien dazu durchführen, wie sich angedachte Änderungen am Produktportfolio, an den Prozessen, Auftragsparametern und am Kundenservice auf die Ressourcenverfügbarkeit und die Ausgaben auswirken.

Umsetzung von Szenarien

Hypothetische Analysen und Planungsszenarien sollten nicht nur einmal im Jahr im Rahmen eines statischen Budgetierungs- und Planungsprozesses durchgeführt werden. Ein Markt im Wandel erfordert aktive, kontinuierliche Planung und Überwachung, damit die Entscheidungsträger die nötigen Informationen in Echtzeit erhalten, um gegebenenfalls den Kurs zu korrigieren. Die Fähigkeit, mögliche Auswirkungen einer Entwicklung anhand verschiedener Szenarien zu bestimmen (den besten, den schlimmsten und den wahrscheinlichsten Fall), ist äußerst wertvoll, wenn sich die Variablen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens ständig ändern.

Das Mindeste, was Sie so erreichen, ist eine kontinuierliche Überwachung der Ist-Zahlen, sodass Sie die Finanzlage der Organisation im Auge behalten können. Außerdem können Sie auf diese Weise zentrale Analyseindikatoren (z. B. Pipeline, Customer Lifetime Value und Mitarbeiterfluktuation) im Blick behalten, um Trends und Muster zu erkennen und gegebenenfalls Kurskorrekturen vorschlagen zu können.

Zur Umsetzung Ihrer szenariobasierten Pläne benötigen Sie Zugriff auf benutzerfreundliche, flexible und robuste Berichte, die alle oben genannten Aspekte erfassen – und zwar kontinuierlich. Wenn die Erfassung, Abstimmung und Verteilung Ihrer Berichte automatisiert wird, können Sie die Reporting-Prozesse von einer monatlichen Routineübung zu einem dynamischen, kontinuierlichen Katalysator für unternehmensweiten Wandel machen.

Mit einem kontinuierlichen Überblick über das Geschäft ist jeder Akteur im Unternehmen in der Lage, Pläne zu erstellen und zu sehen, welche Resultate sich aus der Umsetzung dieser Pläne ergeben.